Zorla Eğitim! Nereye Kadar?

Bu başlıkla beraber 25 yıl geriye gittim.
Ortaokul yıllarında çalışkan bir öğrenci olan bendeniz, çevremizde ders çalışmayı sevmeyen ve dolayısıyla “tembel” olarak görülen öğrencilere, bildiklerini aktarmak ve örnek olmak rolü biçilmiş bir şekilde evden eve dolaşır özel dersler verirdi.
Bu ulvi görevi yerine getirirken bir akrabamın oğluyla yaşadıklarımı hiç unutamam. Ne zaman ders çalışmaya otursak aklı fikri sürekli top oynamakta olduğu için, ona birşeyler öğretmek imkansızdı. O hep başını pencereden dışarıda çevirir, top oynayan çocukları seyrederdi. Bu durumu fark eden annesi yıldırım gibi olay mahaline gelir, oğlunun dışarıyla temasını kesmek için gövdesini siper ederdi.
Tahmin edeceğiniz üzere bu mücadalenin sonunda akramızın oğlu galip geldi ve okumamayı seçti. İş yaşamının başlarında oldukça zorluklar yaşamış olsa da şimdilerde kendi işini kurdu ve mutlu bir şekilde yaşamını sürdürüyor. Ancak herkes benim akrabam kadar şanslı veya başarılı olamıyor.
Her ne kadar aradan onca yıl geçmiş olsa da annesi, oğlunun okuyamadığına hala hayıflanır durur. Ancak ne yapalım, gerçeklerden kaçılamıyor zorla kimse okumuyor.
Bu hikayenin benzerlerini son yıllar iş yaşamında yaşar olduk. Bir yanda ebeveyn rolüne soyunmuş şirket üst yönetimi ve insan kaynakları uzmanları şirketlerinin rekabet koşullarında yöneticilerinin –ki bu kesim evin çoçukları oluyor- geri kalmasını önlemek gayesiyle onları geliştirmek için inanılmaz uğraş veriyorlar.
Hatta bazen bu uğraşlar, durumunu kabullenemeyip takıntı noktasına vardıran akramın düzeyine geliyor ki, vay böyle bir durumla karşı karşıya kalan yöneticilerin haline...
Böyle bir ortamda bir tarafta gelişmelisiniz, değişmelisiniz diye bastıran iş yaşamının anne ve babaları, diğer tarafta halinden memnun ve bu çabalara bir türlü anlam veremeyen “rahatımı neden bozuyorsunuz” diye söylenen iş yaşamı çoçukları...
Bir koşuşturmadır sürüyor. Bir eğitimden öbür eğitime, bir yönetici koçundan bir başka gelişim etkinliğine...
Bu gelişim sürecine gönülden katılıp ne kadar çok şey öğrenirsem kendi faydama diye düşünenler olduğu gibi, “büyükler böyle istedi” diye sürece mecburiyetten katılanların sayısı da hiç de az değil.
Görüyoruz ki, birçok şirkette gelişim etkinliklerine katılmak mecburi. Kimseye “sen bu etkinliğe katılmak istiyor musun” diye sorulmuyor. Hal böyle olunca da, bu sürece gönülsüz katılanlar daha işin başından kaytarmanın binbir yolunu icat edip, konuyu görev savmaya çeviriyorlar ki; olanlar bu sürece gönüllü katılanlara oluyor. Düşük motivasyonlular, diğerlerini olumsuz etkiliyor ve gelişim sürecinin etkinliği düşüyor.
O zaman ne yapmalıyız? Bu durumdan nasıl kurtulmalıyız?
İşe yöneticilerimizin kariyer beklentilerini öğrenerek başlamalıyız. Yükselmek mi istiyorlar, yoksa “Allah bereket versin, halimden memnunum. Bu pozisyondan emekli olurum” modundalar mı?
Bu sorunun yanıtını yöneticiyle birlikte bulduktan sonra mevcut ve hedeflenen görevlerde sahip olunması gereken yetkinlikleri net bir şekilde ortaya koymalı ve ilgili yönetici ile paylaşmalıyız.
Geribildirim alma ve verme konusunda oldukça başarız bir toplum olarak kendimizi her yere aday ve uygun görmeye pek meyilli olduğumuzu itiraf etmeliyiz. “O olmuş ben neden olamam” cesaretinin egemen olduğu bu ruh halinde kişinin kendisini doğru tanıması ve aday olduğu pozisyonun gerekleri ile kendi yetkinlikleri arasındaki farkı görebilmesini sağlamak konusunda ciddi bir çalışma yapılmasını göz ardı etmemeliyz.
Bu güçlüğü aşmanın yolu kişiye kendisinin dışında başkalarının o kişi hakkında ne düşündüklerini lisanı münasiple anlatmak, kısacası ona ayna tutmak olmalıdır. Geribildirim alınan taraflar yalnızca amirlerle kısıtlı kalmamalı, “ast ne ne diyor, yan taraf ne diyor”u da duymasına yardımcı olmalıyız. Geribildirim amirlerle sınırlı tutulduğunda “zaten bana kıl oluyor” bahanesi ile karşı karşıya kalabiliriz. Bu yüzden malum yöneticinin astlarını ve eş düzeyde çalışan yönetici arkadaşlarını sürece dahil etmeliyiz ki, aynamız pamuk prensesin cadısının aynası kadar objektif olabilsin.
Kişi kendine baktığında, hala gelişmeliyim heyecanına gelmiyorsa, onu eyleme geçirmek için şirket içi yedekleme sisteminin “start” düğmesine basmanın zamanı gelmiş demektir –belki de biraz geç kalarak-. Yedekleme sisteminin devreye alınmasıyla beraber mevcut koltuklara oturanlardan “ne oluyoruz” homurtuları yükselmeye başlayacak ve yavaş yavaş kazan kaynamaya başlayacaktır.
Gördüğünüz gibi bir yerlere gelmiş ve bir şekilde yönetici koltuğunu kapmış kişileri sürekli gelişmeye teşvik etmek hiç de kolay değil. Adeta her gün yöneticilere hem iş yap, hem sonuç al, hem de becerilerini sürekli geliştir diyoruz. Ancak ne yapalım, günümüzde başarılı olmanın kuralı bu ...
Bu çabayı tüm yöneticilere aşılamak hem de bu süreçte onların arkasında olup desteklemek çağdaş bir şirketin temel insan kaynakları politikası olmalı. Ya başta bu adamdan birşey olmaz deyip el sıkışmalı ya da birçok çağdaş şirketin yaptığı gibi her yöneticiye yukarıda anlatılan sürece benzer süreç içinde gelişim şansı tanımalıyız.
Ancak bu noktada bir konuyu gözden kaçırmayalım.
Yöneticinin gelişim sürecinde harekete geçmesini beklemek için ona tanınacak sürenin de bir sınırı olmalı. Diğer bir deyişle harekete geçmesi için ilahi nihayet onu bekleyemeyiz.
Eğer bir yönetici “iki altı ay” gelişmek adına bir çaba içine girmiyorsa, değişim tamtamlarını daha yüksek çalmaya başlamalıyız ki, değişim ihtiyacı onun tarafından da net bir şekilde algılansın.