Küresel rekabetin artması her yönüyle organizasyonları zorluyor. Bu zorlanmanın bir sonucu olarak, organizasyonlar her alanda kendilerini geliştirmeye mecbur hissediyorlar. Bu alanların başında da verimli olmak geliyor.
Kavram olarak verimlilik, ‘kullanılan kaynak miktarını sabit tuturak çıktı miktarını artırmak ya da daha az kaynak kullanarak aynı miktarda çıktı elde etmek’ demek.
Özellikle konvansiyonel sektörlerde, organizasyonlar verimlilik programlarını rekabette öne çıkmanın ana stratejisi olarak belirliyorlar. Verimlilik yönünde süreçlerini iyileştirmeye odaklanıyorlar.
Başarılı verimlilik artırma yaklaşımı ile dikkat çeken firmaların başında da dünyaca ünlü GE firması geliyor. Bu firmanın unutulmaz CEO’su Jack Welch, GE’deki dönüşüm faaliyetlerinde 6 Sigma yaklaşımını uygularken, bu felsefeye inanmış müritlerini yetiştirdi. Yetişen bu müritlerden bir kısmı, zaman içinde GE’den ayrılarak farklı firmalara üst düzey yönetici olarak gittiler. Bunlardan biri de Jim McNerney’di.
McNerney 3M gibi yaratıcılık kültürü ile tanınan ve bu konuda Dünya’da referans kabul edilen bir şirkete CEO oldu. Geçen hafta Businessweek Tükiye dergisinde yayınlanan bir makalede, Jim McNerney zamanında uygulanan yaklaşım ile ondan sonra uygulamaya alınan yaklaşım karşılaştırmalı olarak ele alınıyor.
McNerney, 100 yıllık 3M şirketinde dışarıdan gelen ilk liderdi. İddiası, şirketin DNA’sını değştirmekti ve pusulası eski şirketi GE‘di. Performans değerlendirme sürecine odaklanarak, toplam işgücünün %11’ni (yaklaşık 8000 kişiyi) işten çıkardı.
Müsrif olarak bilinen bu şirkette keselerin ağzını iyice büzdü. Ayrıca üretim kusurlarını azaltmak ve verimliliği artırmak için eski şirketi GE’yi göklere çıkaran 6 Sigma programını devreye aldı.
Plan işe yarıyor gibi gözüküyordu. 3M’in can çekişen hisseleri kıpırdanmaya başladı. Hantal, düzensiz ve ağırkanlı 3M’e disiplin geldi. Ancak 2004 yılının sonlarında Boeing’ten kendisine gelen cazip telifi kabul ederek, dört yıllık 3M serüvenine noktayı koydu.
Halefleri McNerney’in ardından şu soruyu gündeme getirmeye başladılar: Yoksa verimliliğe odaklanmak 3M’i daha az yaratıcı bir şirket mi yaptı? Bu soru, kimliği yenilikçilik üzerine kurulu bir şirket için hayati derecede önemli bir husustu. Hatırlatmakta yarar var. 3M Post-it’in doğduğu yerdir. Ancak geçmişteki başarıları artık uzak bir hayal olarak anılarda yaşıyor. Hep satışların en az üçte birini son beş yılda çıkardığı ürünlere elde etmekle övünen şirkette bu oran bugün dörtte bire kadar düştü.
Son yıllarda uygulanan verimlilik programlarını incelediğimiz zaman 3M’deki sonuçların tesadüf olmadığı anlaşılıyor. Bu program, süreçlerdeki sorunları bilmek ve ardından sapmaları azaltmak için tasarlanmış. Bu tür girişimler, şirketin köklerine nufüs etmeye başladıkça yaratıcılığın kolayca bastırıldığı görülebiliyor.
Benzer şekilde kamu hizmetleri, eğitim kurumları ve hastaneler gibi hizmet kalitesinin önemli olduğu yerlerde kontrolden çıkmış verimlilik programları çok olumsuz sonuçlar doğurabilme riski ile karşı karşıyalar. Kısa vadede kazanım olarak algılanan sonuçlar, orta vadede kurumların varlık nedenlerini ve kimyalarını bozabiliyor.
O zaman ne yapmalı? Bu noktada tekrar 3M’e dönelim ve makaleye demeç veren yeni CEO George Buley’e kulak verelim: ‘İcat yapmak doğası gereği düzensiz bir süreçtir. Süreci verimli hale getirdim; Çarşamba günleri üç iyi fikir, Cumaları da iki yeni fikir ile ilgileneceğim şeklinde programımı düzenleyeceğim diyemezsiniz’.
Bucley’in yönetmeye çalıştığı yenilikçilik ile verimlilik arasındaki gerilim, her yerdeki CEO’ların başını ağrıtan bir husus. Ancak bir zamanlar şişman ve hantal olan firmaların her geçen gün kendisine çeki düzen vermeye başladığı günümüzde, aynı zamanda fikirlere dayalı ve tasarım tutkunu olması gerekenler için ibre gittikçe yeniliğe kaymaya başlıyor.
Süreç mükemmelliği için hassasiyet, tutarlılık ve tekrar ne kadar gerekli ise, yenilikçilik için ise farklılıklar, başarısızlıklar ve beklenmedik şeyleri tesadüfen bulma yeteneği o kadar gerekli. Örneğin, 3M tarzı şirketlerde insan kaynakları politikaları, çalışanların zamanlarının %15’ini bağımsız projelere ayırmalarına izin veriyor. Bu tür şirketler, riski açıkça teşvik ederken başarısızlıklara tolerans gösteriyorlar.
Tarz olarak bir laboratuvar insanı görünümünde olan Bucley, her haliyle bana ‘George diyebilir bilirsiniz’ yaklaşımında bir yöneticilik tarzı gösterek, 3M’e eski kimliğini geri getirmeye çalışıyor. Bucley, McNerney’in kazandırdığı operasyonel etkinliği korumaya çalışırken bir yandan da yaratıcı yapıyı geri getirmeye uğraşıyor. Üretim alanında verimlilik programları devam ederken, özellikle laboratuvarda bu programların etkisini azaltıyor. Ar-Ge’nin bütçesini artırıyor ve az yatırım yapıldığı kaygısıyla yeni tesislere ve mevcut tesislerin yenilenmesine fon ayırıyor. Ana iş alanlarına odaklanıyor, yeni alanlara ayrılan dikkati azaltıyor. Risk almayı teşvik ederek daha da buluşçu bir yapı kurmayı hedefliyor.
3M örneğinde de görüldüğü gibi, yaratıcılığın kimliği oluşturduğu firmalarda, verimlilik projelerinin getirdiği olumlu değişiklikler, önemli faydalar yaratsa da şirketin karlılık ve süreç disiplininden, tekrar büyüme ve yeniliğe önem vermeye başlaması, firmanın kendisini bulmasını sağlıyor.
Yazımıza son noktayı 3M’in Stratejik İş Geliştirme Müdürü’nün veciz bir cümlesi ile koyalım:
‘Kendimizi yeniden hayal kurabilecekmişiz gibi hissediyoruz’.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder