Hüseyin Adanalı

Ahmet Hakan'dan bir Fenerbahce yorumu

2011-08-30T16:11:00.001+03:00

"Aslında Fenerbahçe’nin hakkı olan Şampiyonlar Ligi’ne, Fenerbahçe gidemediği için Trabzonspor gidecek ya...Bu durum bana...BDP’den milletvekili seçilen Hatip Dicle’nin yerine Meclis’e giren AK Parti’li Oya Eronat olayını çağrıştırıyor."

Ahmet Hakan

Fenerbahçeli olmayanlar anlayamaz...

2011-08-30T16:05:00.001+03:00

Fenerbahçeli olmayanlar anlatamazlar. Onlar babalarını kaybettiler. Her ne kadar babaları hiç ummadıkları suclamalarla karsı karşıya kalmış olsalar da onları seven ve düşünen babalarını yitirdiler. Bu duyguyu yaşayan kisilere saygı duymak gerekiyor, sözüm bu konuda anlayissiz davranan rakip taraftarlara...

Obama Way (Obama Tarzı)

2008-11-25T17:07:00.001+02:00

Globalleşme bu olsa gerek ?!
ABD başkanlık seçimlerinin yapıldığı gece yarısı evlerde yanan ışıklara baktığımızda bu konuyu ne kadar merak ettiğimizi ve önem verdiğimizi çok net görüyoruz.
Nitekim o günden bugüne Obama ile yatıyoruz, Obama ile kalkıyoruz. Henüz kendisi başkanlık koltuğuna oturmamış olsa da tüm dünya onu hiç yorulmaksızın konuşuyor. Bazıları Obama’yı kurtarıcı gibi görürken, bazıları da onu mevcut sistemin “son ürünü” olarak nitelendiriyor. Her kim ne derse desin, bendeniz sizlerin dikkatini başka bir konuya çekmek isitiyorum.
Ey iş yaşamı liderleri, sorum sizlere!
“Obama tarzı liderlik kriterleri” ile değerlendirilmeye hazır mısınız?
Çok uzak değil üç beş ay sonra sizler, başta çalışanlarınız olmak üzere geniş kitleler tarafından bilinçli veya bilinçdışı bir şekilde Obama kriterleri ile değerlendiriyor olacaksınız. Bu değerlendirmeden yüksek not alanlarınız popülerliğini artırırken düşük puan alanlarınız demode olma eleştirisi ile karşı karşıya kalacaklar.
Peki madem böyle bir tehlikeli (!) ile karşılaşılacaksa, şu değerlendirme kriterlerine bir göz atalım. Belki de durum korkulduğu kadar vahim değildir.
Obama gibi olmak herşeyden önce kuvvetli bir imaja sahip olmak demektir. Atletik vucüdunuz, dinamik bir yürüyüş tarzınız ve etkili bir duruşunuz yoksa baştan söyleyelim işiniz oldukça zor.
Elbette bir güzel bir hitap tarzına, sürekli gülen ve anlam dolu bakan gözlere sahipseniz yeni kriterlerden yüksek puan alma şansınız artıyor. Rahat ve rahat olduğu kadar ölçülü hareketlerle davranmak size puan kazandıracak. Bu dönemden sonra giyim tarzı olarak sportif ancak şık kıyafetleri tercih etmelisiniz. Yıllardır hor görülen kahverenginin, muhteşem bir geri dönüş yapacağını şimdiden öngörebiliriz.
Sekretersiz, şoförsüz, kendi kendine yeten “pek becerikli bir kişilik” izlenimi sergilemelisiniz. Sevgi gösterilerine sıcak yanıt vermeli, insanlara karşı sevgi dolu olduğunuzu her fırsatta cümle alemin gözüne sokmalısınız.
Sosyal sorumluluk duygunuz taşarcasına ön plana çıkmalı, bu tür faaliyetlerde ön saflarda yer almalısınız.
Sanattan, edebiyattan anlamalı; anlaşılması zor kitaplar okuyarak entellektüel sohbetlerin aranan adamı olmalısınız.
Ekip çalışmasına inandığınızı ortaya koyan kalabalıklar yaratmalı ve bu kalabalıklar içinde yalnız başına kalmayı başararak “bireyselliği öldürmedim” mesajınızla herkesi şaşırtmalısınız.
Gençlerle iyi geçinmenin yollarını hemen keşfetmeli, bunun için öncelikle dans kursuna yazılmasınız. “R&B, HipHop da müzik mi!” gibilerinden yanlış anlaşılacak yorumlara asla itibar etmeyip, “sallanmayı” becerebilmelisiniz.
İyi bir eş, iyi bir baba/anne olduğunuz çekilmiş resimler ve her fırsatta size methiyeler düzen aile fertleriniz tarafından sürekli ispat edilmeli.
Duygusal olduğunuzu “Babam ve Oğlum” tarzı filmlere giderek ve film çıkışında flaşlar patlarken gözünüzü silerek tescillemelisiniz.
Şimdilik, bu kadar Obama kriterleri yeter sanırım. Kendisi daha koltuna oturmadan bu kadarını sıraladık bile. Oturduktan sonra daha neler ekleriz, siz bunu bir düşünün...
Görüldüğü üzere iş yaşamı liderlerinin işi çok daha zor bir hal alıyor. Çünkü çok geçmeden herkes onları ne kadar Obama olduğuyla değerlendirecek ve puan verecek. Kısacası herkesin kırk yıllık itibarı tehdit altında.
Belki de çok yakında son yıllların en merak edilen sorusu da şöyle bir şekil değişikliğine uğrayacak:
Obama olunur mu? Yoksa Obama doğulur mu?

Eylem Ekelim, Sonuç Biçelim

2008-11-20T13:06:00.000+02:00

Malumunuz, Ekim-Kasım-Aralık planlama ayları. Her yıl bu dönemde herkes hummalı bir şekilde başta bütçe olmak üzere planlama çalışmaları yapar. Ancak bu yıl her yıldan daha farklı bir seyir gösteriyor.
Tüm dünyada yaşanan ekonomik gelişmeler öngörü yapmayı güçleştiriyor. Bu yüzden herkesin aklı karışık, işe nereden başlayacağını tam olarak bilemiyor.
Maalesef tek dert öngörü yapamamak değil. Aynı zamanda şirketlerin içi iki kutuba ayrılmış durumda. Bu iki grup geleceğe tanımlamada ortak bakış açısı oluşturmakta güçlük çekiyor. Geleceğe çok kötümser bakanlar çoğunlukta gibi gözükse de, “o kadar da değil, canım” diyenlerin sayısı hiç de az değil. Ancak onlar, şimdilik susmayı tercih ediyorlar.
Tüm bu karışıklık içinde gerçek olan ve görmezden gelemeyeceğimiz şey, planlama yapmak zorunda olmamız. Çünkü planlama yapmadan günümüzde bir organizasyonu yönetmek neredeyse imkansız.
Eğer planlama olmasaydı, organizasyonun en tepesinde yer alan yönetici hemen hemen hergün herkese ne yapacağını tek tek söylemesi gerekirdi ki, bu da ancak çok küçük boyutlu firmalar için mevzu bahis olabilecek bir yaklaşım...
Planlama yapmak, ekonomik durgunluk dönemlerinde “kafalarda oluşan endişeleri” dağıtmak açısından “merhem etkisi” yaratıyor. Konuşmak ve tartışmak, endişelerin boyutunu anlamaya ve kabullenmeye yardımcı oluyor.
Aslında, insanoğlu kolay adapte olan bir varlık. Lakin adapte olup eyleme geçebilmek için, insanın kafasında herşeyi oturtması ve ikna olması gerekiyor. Bu noktayı aştıktan sonra iş zaten kolay. Hedefe kitlenip çalışmaktan başka bir iş kalmıyor...
Bu faydalardan dolayıdır ki, ekonomik durgunluk dönemlerinde daha fazla katılımla daha fazla zaman ayırarak planlama faaliyetlerine ağırlık vermek gerekiyor.
Ancak böylelikle kriz beklentisinin getirdiği durgunluk ve kötümserliği (buna kriz depresyonu da diyebiliriz) üzerimizden atıp eyleme geçebiliriz.
Aslına bakarsanız bu dönemlerde “az kazandım/çok kazandım”a kafa yormaktansa; günü kazanmaya odaklanmak çok daha değerli. Bu da planlı, uzlaşılmış hem günü hem de geleceği kazanmaya dönük eylemlerle mümkün oluyor.
Unutmayalım, hareket berekettir...
O zaman neden daha fazla bekliyoruz? Planlama yapmak için hemen harekete geçelim.
Bugünden eylemleri ekelim ki, gelecekte sonuçları biçebilelim.

Sağlam Köklü Eğilebilen Ağaçlar

2008-11-14T09:44:00.001+02:00

Bu kriz, Amerika’daki kasırgalara benziyor.
Ha geldi, ha gelecek.
Herkes televizyonların başına geçmiş, hava hareketleri haritalarını izler gibi ekonomi haberlerini takip ediyor. Financial Times’ın sitesi tarihinde hiç bu tıklanmamıştır herhalde...
Her kafadan bir ses çıkıyor. Akıllar oldukça karışık. Herkes borcunu harcını, şahsi servetini gözden geçiriyor. Krizi yaşayan ülkelerden gelen ilk haberler endişeleri artırıyor. İzlanda batmış, İngiltere Hükümeti şu önlemi almış, Rusya’da borsa kapanmış, Almanya’da şu kadar kişi işten çıkarılmış.
Herkes birbirine soruyor: Bu kriz ne menem birşeydir?
Gerçi bizler krizlere pek alışığız, ancak böylesine değil. Bizim bildiğimiz krizler bir anda gelir. Sabah bir kalkarız, bakarız; Dolar fırlamış, bankalara el konulmuş. Daha sonra yardım için IMF’nin kapısını çalarız. Daha sonra al külah ver takke, pazarlıklar başlar. Sonunda anlaşma sağlanır. Ardından malum aşamalar.
Ancak bu seferki oldukça farklı. Adeta Çin işkencesi. İnsanın içinden “kardeşim geleceksen gel” diyesi geliyor. Bizim gibi millete “her gün ölmek” uymaz biz “öleceksek hemen ölmeyi” tercih ederiz.
Neyse, biz tekrar kasırga-kriz benzetmemize geri dönelim.
Kasırga ile mücadele ayrı bir deneyim ve beceri gerektiriyor. Amerikan halkı bu konuda oldukça becerikli. İşi o kadar ileri noktalara götürmüşler ki, kasırgaları izleyen özel muhabirleri dahi var. Adamlar neredeyse her kasırganın belgesini çekiyor.
Tabii ki iş, belgesel çekmekle kalmıyor. Kasırga gelmeden önce herkes özel önlemlerini devreye alıyor. Başta evler olmak üzere can ve mal güvenliliği adına ne tür önlemler alınması gerekiyorsa bunlar düşünülüyor.
Devlet bu hazırlığın liderliğini yürütüyor, yani kamu kurumlarının eli armut toplamıyor. Halkı bilgilendirme başta olmak üzere birçok önlemi devreye alarak zayihatı en aza indirmeye çalışıyorlar.
Kasırgalardan en fazla etkilenen unsurlardan biri de ağaçlar. Hangi ağaçların bu felaketten sağlam çıkacağı uzaktan belli olmuyor.
Bir bakmışsınız dev gövdeli bir ağaç kasırgada yerle bir olmuş yanında duran daha cılız ağaç ise ayakta. Bu dev ağaç ne fırtınalar görmüş dayanmış ancak gün geliyor bu kasarıgada pes ediyor.
Kasırgaya dayanan ağaçları incelediğinizde, iki özelliklerinin ön plana çıktığını görüyoruz: Sağlam kökler ve rüzgarda eğilebilme becerisi.
Ağaç ne kadar büyük olursa, gövdesi ne kadar kalın olursa eğilmesi o kadar zor oluyor. Bir de büyük ağacın gövdesi uzaktan göründüğü gibi içi dolu değilse, çürümüşse böyle büyük kasırgalarda ayakta kalması mucizelere kalıyor.
İşin üzüntü verici yanı bu ağacın yerle bir olmasıyla bitmiyor. Bu büyük ağacın üzerinde pek çok eko sistem var. Kuşlar, böcekler, diğer aklıma gelmeyen hayvan ve bitki türleri.
Büyük şirketler de tıpkı bu büyük ağaçlara benziyor.
Büyük krizler büyük şirketleri dayanıklılık testinden geçiriyor: Şirketler uzaktan göründükleri kadar yalnızca büyük (big) mü yoksa gerçekten büyük (great - mükemmel)mü?
İnsan kaynağı, yönetim becerisi, teknolojik alt yapısı sağlam şirketler bu krizde toprağa daha sağlam yapışıyor. Kültür, iş yapış biçimi ve fonksiyonel becerileri esnek olanlar da bu tür kasırgalarda eğilebiliyorlar. Her ikisine sahip olanlar da bu krizden bırakın zararla çıkmayı fırsatları değerlendirerek, güçlenerek çıkıyorlar.
Sözün özü; bu kriz “gerçek rekabet tartısı” olmaya aday. Muhtemelen kriz sonrasında karşımıza bambaşka bir resim çıkacak. Sözde büyük gerçekte kofti olan şirketler bu krizde çok daha zorlanacak. Son 10-15 yılı sallanarak geçiren bu büyük şirketlerden bazıları sanki yerle bir olacak.
Aman o zaman, dikkatli olalım. Bu yıkılan devasa şirketlerin altında kalmayalım.

Zorla Eğitim! Nereye Kadar?

2008-11-14T09:42:00.000+02:00

Bu başlıkla beraber 25 yıl geriye gittim.
Ortaokul yıllarında çalışkan bir öğrenci olan bendeniz, çevremizde ders çalışmayı sevmeyen ve dolayısıyla “tembel” olarak görülen öğrencilere, bildiklerini aktarmak ve örnek olmak rolü biçilmiş bir şekilde evden eve dolaşır özel dersler verirdi.
Bu ulvi görevi yerine getirirken bir akrabamın oğluyla yaşadıklarımı hiç unutamam. Ne zaman ders çalışmaya otursak aklı fikri sürekli top oynamakta olduğu için, ona birşeyler öğretmek imkansızdı. O hep başını pencereden dışarıda çevirir, top oynayan çocukları seyrederdi. Bu durumu fark eden annesi yıldırım gibi olay mahaline gelir, oğlunun dışarıyla temasını kesmek için gövdesini siper ederdi.
Tahmin edeceğiniz üzere bu mücadalenin sonunda akramızın oğlu galip geldi ve okumamayı seçti. İş yaşamının başlarında oldukça zorluklar yaşamış olsa da şimdilerde kendi işini kurdu ve mutlu bir şekilde yaşamını sürdürüyor. Ancak herkes benim akrabam kadar şanslı veya başarılı olamıyor.
Her ne kadar aradan onca yıl geçmiş olsa da annesi, oğlunun okuyamadığına hala hayıflanır durur. Ancak ne yapalım, gerçeklerden kaçılamıyor zorla kimse okumuyor.
Bu hikayenin benzerlerini son yıllar iş yaşamında yaşar olduk. Bir yanda ebeveyn rolüne soyunmuş şirket üst yönetimi ve insan kaynakları uzmanları şirketlerinin rekabet koşullarında yöneticilerinin –ki bu kesim evin çoçukları oluyor- geri kalmasını önlemek gayesiyle onları geliştirmek için inanılmaz uğraş veriyorlar.
Hatta bazen bu uğraşlar, durumunu kabullenemeyip takıntı noktasına vardıran akramın düzeyine geliyor ki, vay böyle bir durumla karşı karşıya kalan yöneticilerin haline...
Böyle bir ortamda bir tarafta gelişmelisiniz, değişmelisiniz diye bastıran iş yaşamının anne ve babaları, diğer tarafta halinden memnun ve bu çabalara bir türlü anlam veremeyen “rahatımı neden bozuyorsunuz” diye söylenen iş yaşamı çoçukları...
Bir koşuşturmadır sürüyor. Bir eğitimden öbür eğitime, bir yönetici koçundan bir başka gelişim etkinliğine...
Bu gelişim sürecine gönülden katılıp ne kadar çok şey öğrenirsem kendi faydama diye düşünenler olduğu gibi, “büyükler böyle istedi” diye sürece mecburiyetten katılanların sayısı da hiç de az değil.
Görüyoruz ki, birçok şirkette gelişim etkinliklerine katılmak mecburi. Kimseye “sen bu etkinliğe katılmak istiyor musun” diye sorulmuyor. Hal böyle olunca da, bu sürece gönülsüz katılanlar daha işin başından kaytarmanın binbir yolunu icat edip, konuyu görev savmaya çeviriyorlar ki; olanlar bu sürece gönüllü katılanlara oluyor. Düşük motivasyonlular, diğerlerini olumsuz etkiliyor ve gelişim sürecinin etkinliği düşüyor.
O zaman ne yapmalıyız? Bu durumdan nasıl kurtulmalıyız?
İşe yöneticilerimizin kariyer beklentilerini öğrenerek başlamalıyız. Yükselmek mi istiyorlar, yoksa “Allah bereket versin, halimden memnunum. Bu pozisyondan emekli olurum” modundalar mı?
Bu sorunun yanıtını yöneticiyle birlikte bulduktan sonra mevcut ve hedeflenen görevlerde sahip olunması gereken yetkinlikleri net bir şekilde ortaya koymalı ve ilgili yönetici ile paylaşmalıyız.
Geribildirim alma ve verme konusunda oldukça başarız bir toplum olarak kendimizi her yere aday ve uygun görmeye pek meyilli olduğumuzu itiraf etmeliyiz. “O olmuş ben neden olamam” cesaretinin egemen olduğu bu ruh halinde kişinin kendisini doğru tanıması ve aday olduğu pozisyonun gerekleri ile kendi yetkinlikleri arasındaki farkı görebilmesini sağlamak konusunda ciddi bir çalışma yapılmasını göz ardı etmemeliyz.
Bu güçlüğü aşmanın yolu kişiye kendisinin dışında başkalarının o kişi hakkında ne düşündüklerini lisanı münasiple anlatmak, kısacası ona ayna tutmak olmalıdır. Geribildirim alınan taraflar yalnızca amirlerle kısıtlı kalmamalı, “ast ne ne diyor, yan taraf ne diyor”u da duymasına yardımcı olmalıyız. Geribildirim amirlerle sınırlı tutulduğunda “zaten bana kıl oluyor” bahanesi ile karşı karşıya kalabiliriz. Bu yüzden malum yöneticinin astlarını ve eş düzeyde çalışan yönetici arkadaşlarını sürece dahil etmeliyiz ki, aynamız pamuk prensesin cadısının aynası kadar objektif olabilsin.
Kişi kendine baktığında, hala gelişmeliyim heyecanına gelmiyorsa, onu eyleme geçirmek için şirket içi yedekleme sisteminin “start” düğmesine basmanın zamanı gelmiş demektir –belki de biraz geç kalarak-. Yedekleme sisteminin devreye alınmasıyla beraber mevcut koltuklara oturanlardan “ne oluyoruz” homurtuları yükselmeye başlayacak ve yavaş yavaş kazan kaynamaya başlayacaktır.
Gördüğünüz gibi bir yerlere gelmiş ve bir şekilde yönetici koltuğunu kapmış kişileri sürekli gelişmeye teşvik etmek hiç de kolay değil. Adeta her gün yöneticilere hem iş yap, hem sonuç al, hem de becerilerini sürekli geliştir diyoruz. Ancak ne yapalım, günümüzde başarılı olmanın kuralı bu ...
Bu çabayı tüm yöneticilere aşılamak hem de bu süreçte onların arkasında olup desteklemek çağdaş bir şirketin temel insan kaynakları politikası olmalı. Ya başta bu adamdan birşey olmaz deyip el sıkışmalı ya da birçok çağdaş şirketin yaptığı gibi her yöneticiye yukarıda anlatılan sürece benzer süreç içinde gelişim şansı tanımalıyız.
Ancak bu noktada bir konuyu gözden kaçırmayalım.
Yöneticinin gelişim sürecinde harekete geçmesini beklemek için ona tanınacak sürenin de bir sınırı olmalı. Diğer bir deyişle harekete geçmesi için ilahi nihayet onu bekleyemeyiz.
Eğer bir yönetici “iki altı ay” gelişmek adına bir çaba içine girmiyorsa, değişim tamtamlarını daha yüksek çalmaya başlamalıyız ki, değişim ihtiyacı onun tarafından da net bir şekilde algılansın.

Ne Kadar Masada, Ne Kadar Sahada?

2008-11-14T09:41:00.002+02:00

Ne kadar hassas bir denge haline geldi, bu durum. Zamanımızın ne kadarını masada analiz ve planlamalara ayıracağız, ne kadarını da sahada iç/dış iş ortaklarımızla geçirerek onların nabzını tutup, ilişki geliştireceğiz.
Bazılarınız, “bu konuda nereden çıktı?” diyorsa hemen gereken bilgilendirmeyi yapalım ve konunun kritikliğini gözler önüne serelim.
Günümüzde artık herkesten işini başından sonuna kadar yönetmesi bekleniyor. Diğer bir deyişle mutfakta yemek pişirme sorumluluğu da pişirdiği yemeği müşterisine sunma görevi de kendisinde. Hal böyle olunca, kişi kendisine zamansal hedefler koymazsa dengeler şaşabiliyor ve böylece işler rahatlıkla sarpa sarabiliyor.
Diyelim ki, masada oturmayı abarttık sandalyemiz adeta vücudumuzun bir parçası haline geldi. Bir türlü sahaya çıkamıyoruz. İşimizi yalnızca rakamlarla ve başkalarının hazırladığı raporlarla idare etmeye çalışıyoruz.
Takdir edersiniz ki, böyle bir ortamda sahada olup biteni görmeden, dokunmadan gerçekleri anlamak ve doğru kararlar alıp aksiyona geçmek biraz şansa kalıyor. Sorun ve fırsatların boyutunu kestirmek, önemini ve yarattığı etkiyi farketmek neredeyse imkansız bir hal alıyor. Unutmayalım ki, birçok rakam herşey olup bittikten sonra ortaya çıkıyor. Ortalık toz duman olduktan sonra sorunların kök sebeplerine inmek inanılmaz güçleşiyor. Bir de kritik önlemleri almak için tren kaçmış oluyor. Günümüzde fırsatlar taze gıda gibi. Raf ömrü çok kısa. Tükettin tükettin, ertesi gün bayatlıyor. Başkaları fırsatları anında görüp, önünüzden çekip alabiliyor.
Gelelim, ikinci uç yaklaşıma.
Kendimizi sahaya atmışsız, o kapı senin bu kapı benim her yeri arşınlıyoruz. Günlük yangınların ortasına düşmüşüz. Elimizde hortum, bir o yana bir bu yana su tutuyoruz. Günler geçiyor yangınlar bitmiyor, aksine artıyor. İş içinden çıkılamaz bir hal alıyor. Anlayacağınız, sistematik hiçbir yaklaşım getirmeden günü kurtarmaya çalışıyoruz. Neden böyle oluyor derseniz, çünkü masada oturup analiz yapmıyoruz ve bir plan hazırlayıp sorunları tek tek ele alıp çözmüyoruz.
Gördüğünüz gibi iki uç yaklaşımda kendi içinde birçok riskler barındıyor. Hüner, işimizin doğasına ve aynı zamanda dönemsel gereksinimlere göre bu iki nokta arasında doğru dengeyi bulmakta.
Satış işinde çalışıyorsak pazarlamaya göre zamanımızın önemli bir bölümünü sahada geçirmemiz çok normal. Ancak bu işi abartıp hiç masada oturmuyorsak, işte o zaman yandık. Dersini çalışmadan sahaya çıkmak, başı kesik tavuk misali ortalarda bilinçsizce dolaşmaya benziyor. Aynı şekilde pazarlama bölümünde çalışanlarda zamanının önemli bölümünü masada –buraya sırça köşk diyenler reveçta- oturarak geçiriyorsa, müşterilerini anlamak, ürünlerinin performansını takip etmek, satış kanallarının gereksinimlerini öğrenmek onlar için hayal oluyor.
Masa-Saha kavramı yalnızca bu iki departmanla sınırlı değil. İnsan kaynakları bölümü de masasından kalkıp çalışanların arasına katılmalı, muhasebe , bilgi teknolojileri , üretim, kalite, satınalma bölümleri de. Unutmadan bu gruba üst yönetimini de hemen dahil edelim.
Gerçekleri yerinde yaşamadan empatinin, empatinin olmadığı yerde işbilirliğinin, işbirliğinin bulunmadığı yerde de verimlilik ve sinerjiden bahsetmenin bir hayal olduğunu akıllardan çıkarmayalım.
Lafı daha fazla uzatmadan hemen konuyu toparlayalım.
Öz cümle, iş yaşamındaki her profesyonel zamanını iyi yönetmeli. Bunu yaparken de ne kadar masada ne kadar sahada zaman geçirmesi gerektiğinin kararını doğru verebilmeli. Gereken dönemlerde -ki bu dönemler kendini belli eder- önceliklerini ayarlayabilmeli ve gerekli tarafa ağırlık vermeli.
Böylelikle doğru işi, doğru bir şekilde yaşama geçirebilmeli.

Eyvah Kriz Geldi!

2008-11-14T09:40:00.001+02:00

Ne yapalım?
Cevap basit...
Her zaman yaptığımızı yapalım.
Elimizi kolumuzu birbirine bağlayalım.
Ahlarla vahlarla bugünleri geçirelim.
Eylemsizleşelim.
Karamsar düşünceleri ve korkularımızı çevremize yayalım.
Kemerleri sıkalım. Gerekli gereksiz her konuda kısıntıya gidelim.
Sineğin yağını çıkaralım.
Yatırımları durduralım.
Her gün korku senaryolarına yenilerini ekleyelim.
Eğitimi ve öğrenmeyi durduralım.
Projeleri öteleyelim.
Kabuğumuza çekilelim.
Sürekli bilgisayar ekranından döviz kurlarını takip edelim.
Gazetelerde içbayıcı ekonomi yazılarını okuyalım.
Bununla kalmayalım, gece evde ekonomi geyiklerine takılalım.
Uzun uzun tasarruf genelgeleri hazırlayalım.
*** ***
Göreceksiniz, beş altı ay sonra işler yavaş yavaş yoluna girmeye başlayacak. Bilemedin bir sene. Diyelimki bu kriz biraz uzun sürdü, iki sene...
Herşeyi unutacağız.
Geri dönüp baktığımızda elimizde yalnızca hiçbir şey yapılmadan geçmiş onca ay kalacak...
Krizlerin düzenli dalgalarla geldiği günümüzde bu zaman ve moral israfına can mı dayanır?
O zaman bu krizde daha farklı davranmaya ne dersiniz?
Yoğun iş tempomuzda yapamadığımız, ihmal ettiğimiz, ertelediğimiz önemli işlere bugünlerde el atmaya ne dersiniz?

Kedileri Besleyen Adam

2008-11-14T09:35:00.001+02:00

Dünya düzeni bozuluyor. Devletler ve devletler arası örgütler bu düzeni yerli yerine koymada kifayetsiz kalıyor. Devreye sivil toplum örgütleri ve şirketler girmeye başlıyor. Amaç belli. Sosyal sorumluluk projeleri ile Dünya’yı daha yaşanır bir hale getirmek ve böylelikle bu alanda da ön plana çıkarak, itibar kazanmak.
Gelin görün ki tüm bu çabalara rağmen dünyanın ve memleketin hali ortada. Çocuklara sağlanan olanaklar, kadınların toplum içindeki yeri, doğal yaşamda yaşanan olumsuzluklar, küresel ısınma derken dünyamız her geçen gün yaşanamaz bir hal alıyor. Kiminle konuşsak herkes gelecek için umutsuz.
Birçok ulusal ve uluslararası şirket konunun önemini farketmiş durumdalar. Hatta o kadar farkındalar ki, kutsal (!) mesai saatleri içinde dahi çalışanlarının sosyal sorumluluk etkinliklerine katılmalarını teşvik ediyorlar.
Tüm bu ihtiyacın yanında sosyal sorumluluk çalışmalarınında gönüllü ve istekli olması beklenen kesim –yani çalışanlar- ekmek parası derdinde. Yoğun tempo, stres derken kimsenin sosyal sorumluluk projelerini düşünecek ne enerjisi ne de sosyal duyarlılık bilinci kalıyor.
Diğer yandan her alanda olduğu gibi bu alanda da genel eğilime aykırı bireysel kahramanlar başarı hikayeleri yazmaktan geri kalmıyorlar.
Bu yazımda sizlere adını dahi bilmediğim bir sosyal sorumluluk kahramanını tanıtmak istiyorum.
Ailecek yaz aylarında haftasonu kahvaltılarımızı genellikle balkonumuzda yaparız. Benim balkonda oturduğum yer, çıkmaz bir sokağa bakar. Ağaçlarla çevrili bu sevimli sokakta sabah dokuz dediniz mi bir hareketlenme gözüme çarpar. Mahallenin kedileri sanki aynı anda haber almışcasına sokağın başında ip gibi dizilirler ve tek bir yöne büyük bir dikkatle bakarak bekleşirler.
Saat ona doğru sokağın başında ince uzun boylu bir adam ağır adımlarla yürüyerek belirir. Eli beyaz torbalarla doludur. Adamı gören kediler bir anda yalanmaya başlar ancak hiçbiri düzeni bozmaz. Televizyon ekranlarında şahit olduğumuz yemek dağıtma sahnelerinden hiçbiri yaşanmaz bu kedi milleti arasında. O sahnelerin insanlara has olduğunu anlar üzülürsünüz, o familyanın bir mensubu olarak...
Neyse biz tekrar hikayemize dönelim.
Kahramanımız elindeki torbalardan birkaçını sokağın köşesindeki duvarın dibine bırakır, kedilerin ilk lokmalarını yuttuklarını gördükten sonra bir sonraki yemek durağına yollanır. Bu ritüel hemen her gün sabah ve akşam olmak üzere iki kez tekrarlanır. Yeşillikleri bol olan mahallemizin kedileri de oldukça bol miktardadır. Hepsi de maşşallah oldukça gürbüz ve semirmiş durumdadır.
Bu noktaya gelinmesinde kedileri besleyen adamın büyük bir rolü olduğu gibi onun sponsorlarını büyük etkisi vardır. Mahallenin kasabı ve bakkalı hergün artık et ve benzeri malzemelerini bizim kahramanımıza ayırırlar. Memur olduğunu zannetiğim bu adamın zaten kendi bütçesiyle bu kadar yiyeceği temin etmesi düşülemez.
Hikayemizde kahramanımız yalnızca dağıtım işine gönüllü olmuştur. Diğer kişiler ise bu kişinin liderliğinde kendi günlük işlerinin doğal bir uzantısı olarak destek olurlar ona.Bilimsel tabiriyle iş modeli, kendi kaynağını üretir.
İyisi mi daha fazla iş tabiri kullanarak bu sevimli hikayeyi tatsızlaştırmayayım ve cümlelerimi toparlayayım. Ancak unutmadan, bu küçücük hikayenin içinde hepimiz için bir hisse yattığının altını çizeyim.
Birçoğumuz hayat gailesi bahanesine yaslanarak yalnızca kendimiz ve ailemiz için birşeyler üretiyoruz ve tüketiyoruz. Bu gayretimizden nasiplenen kişilerin sayısı çoğu kez bir elin parmaklarını geçmiyor. Aslına bakarsak çevremizde desteğe muhtaç o kadar çok insan, hayvan, bitki daha doğru bir ifadeyle doğal dünya unsuru var ki.
Halbuki paylaşım çemberimizi biraz genişletebilsek hem bu kadar çalışmamız sonucunda elde edeceğimiz doyum artacak hem de dünyamız daha yaşınır bir yer olacak.
Emin olun paylaştıkça üretiklerimiz daha da artacak.

Gelişmeden Büyükmek Neye Yarar?

2008-11-14T09:34:00.000+02:00

Baba olmanın acemilik günlerini yaşayan biri olarak, psikolog eşimin de tatlı zorlamalarıyla bu aralar çocuk psikolojisi kitapları ile pek bir haşır neşir olmaya başladım.
Geçenlerde bu kitaplardan birini karıştırırken gözüme çarpan bir saptama bu yazının temasını oluşturdu: -Çoğu kez birbiriyle karıştırsak da- büyüme (growth) ile gelişme (development) sözcükleri birbirlerden farklı kavramlar.
İnsan yaşamında yapısal artışı ortaya koyan büyüme niceliksel değişiklikleri içeriyor. Çocukların kilo ve boyunda görülen artışlar büyüme konusunu bize güzel bir şekilde açıklıyor.
Fiziksel büyümeye paralel olarak çoçuklarda zamanla artan bir şekilde görülen öğrenme, anımsama ve muhakeme yeteneği ise bize zihinsel gelişimi gösteriyor.
Zihinsel gelişme kavramı düzenli, uyumlu ve sürekli bir ilerlemeyi dile getiriyor. Diğer bir deyişle gelişim sadece sayısal ölçümlerle açıklanamayan birçok yapı ve işlevi bütünleştiren niteliksel bir olgu.
Türk iş yaşamını da bir insan benzetirsek ve gelişme-büyüme kavramlarını buraya taşırsak, malesef uzunca yıllar yalnızca fiziksel büyümeyle ilgilendiğimizi zihinsel gelişimi ıskaladığımızı farkediyoruz.
Araziler, binalar, makinalar, depolar kısacası fiziksel büyüme için gerekli olan alt yapıya yatırılan trilyonlarca dolar. Fiziksel büyümenin içini nasıl doldurduğumuza bakmadan, sürekli dahasını istemek. Ülkemizin ileri gelen devlet ve iş adamları başta olmak üzere iş yaşamında yer alan birçok kişi “ne kadar büyüdüğümüzü” her fırsatta gururla anlatarak geçen onca yıl. Zihinsel gelişme açısından çok az şeyin yapıldığı ve şimdi dikkatlice geriye baktığımızda birçok şeyin ıskalandığını farkettiğimiz onca kayıp yıl. Ürün geliştirmek yerine yurtdışından ithal edilen lisanslar; markalaşma yerine fasona yapılan işler, rekabet edemez hale gelen bu yüzden de satılan şirketler...
Ülkemiz ekonomisinin emekleme evrelerinde pek sırıtmayan bu zihinsel gelişme eksikliğimiz aradan onca yıl geçtikten sonra günümüzde tüm çıplaklığı ile karşımıza çıkıyor: Çok büyük bir gövde ve bu gövdeyle hiç de alakası olmayan zayıf bir zihinsel kapasite.
Neden gelişemedik sorusuna yanıt aradığımızda, ise söylenecek çuvalla gerekçe: Toplum olarak sanayi devrimini kaçırmamız, devlet teşviklerinin gelişme yerine büyümeyi desteklemesi, patronlarımızın yaptıkları her yatırımda ikinci el fiyatını (satarsam ne eder?) düşünerek hareket etmesi, ticari düşüncenin her zaman vizyoner düşüncenin önüne geçmesi gibi, gibi ...
Ancak şimdilerde yaşıyor ve anlıyoruz ki, günümüz rekabet koşullarında gelişmemiş zihinler ve beceriler o devasa fiziksel büyüklükleri yönetemiyorlar. Bu büyüklükler kendilerini yönetecek zihinsel güçleri arıyorlar. Gelişmiş batı ülkeleri de adından da anlaşılacağı üzere bu işe talip oluyorlar ve gelişmiş zihinsel güçleri ile günümüz dünyasını yönetiyorlar.
Kısacası atı alan Üsküdar’ı geçmiş. Bizler ise yolda yaya kalmış yavaş yavaş geriden geliyoruz. Belki de, - biraz kaba bir tabir olacak ama- çoçukluğumuz da pek sık kullandığımız şu veciz söz durumumuzu çok güzel özetliyor: Devede de boy var ama onu eşek çekiyor.

Esnaflık Öldü Mü?

2008-09-15T07:20:00.000+03:00

İsterseniz bu sorunun yanıtını bir esnaf torunu olarak ben vermeyeyim. Sizler bu yazıyı okuduktan sonra kendi kararınızı kendiniz verin.
Önce biraz nostalji yapalım ve 30 yıl öncesine yani benim çocukluk dönemime gidelim.
O yıllar başta esnaflar olmak üzere kendi işini yapanların yani “serbest meslek erbaplarının” çoğunlukta olduğu yıllardı. Çiftçiler, tüccarlar, esnaf ve sanatkarlar...
Bu kesimler o yıllarda memurlardan farklı olarak “sabah ezanı” denilen bir zaman diliminde güne merhaba derdi. İnancı kuvvetli olanlar yataktan kalkar kalmaz ilk iş olarak camiye giderler, hanımları ise eşlerini işe uğurlamadan önce mükellef kahvaltı sofraları hazırlardı.
Bakkallar için durum biraz farklıydı. Onlar bırakın evde kahvaltı yapmayı, ailesi ile birlikte herhangi bir öyünde aynı masada oturdukları dahi vaki değildi. Çünkü bakkallar herkesten önce dükkanlarını açarlar ve herkesten sonra dükkanlarını kapartırlardı.
Kahvaltılar kuvvetli bir şekilde yapıldıktan sonra herkes doğruca dükkanının yolunu tutardı. Yükselen gıçırtı sesleri arasında kepenkler açılır, sabahın bu ilk saatinde topyekün temizliğe girişilirdi. Temizlik yalnızca dükkanın içiyle sınırlı kalmaz, sokaklar dükkanın ayrılmaz bir parçası olarak görülürdü. Dükkanda çalışan herkes –patron, kalfa ve çıraklar – mevki ayırt etmeksizin topyekün temizlik işine soyunur, kimse bu işten kaytarmazdı.
Temizlik bittikten sonra sıra raf ve tezgah düzenine gelirdi. Eksik mallar yerine konur, dükkanın her noktasında tertip-düzen hakim kılınırdı. Bu koşuşturma sırasında komşu dükkanlarla iletişim hiç kopmaz sevimli atışmalar, karşılıklı iyi niyet dilekleri ve dolayısıyla neşe gırla giderdi.
Ardından günün en önemli anına sıra gelirdi. Bu an ilk müşterinin dükkana girmesi ve mümkünse ilk alışverişi yapmasıydı. Gerçekleşecek bu ilk satış ile birlikte “siftah” yapılacak ve hayırlısı ile satışın arkası gelecekti. Bu çok önemli bir olaydı. Siftah ne kadar çabuk ve bereketli olursa o günün o kadar iyi geçeceği düşünülürdü.
Esnaf dükkanında iş bölümü de çok belirgindi. Dükkan sahibi kasada oturur, kalfa ve çıraklar müşteriyi karşılar, ihtiyacını öğrenirdi. Patron her ne kadar müşteri ile ilgilenmiyormuş gibi dursa da bir gözü ve kulağı ile sürekli olay mahallinin içindeydi. Çalışanların yetersiz kaldığı ya da bilmeden hata yaptığı anlarda derhal olaya el koyar, konuyu tatlıya bağlar ve işi bitirirdi.
Esnaf dükkanında müşteriye sunulan izzet ve ikramın sınırı yoktu. Velinimet olduğunu bilen ve bu duyguyu her an hisseden müşteri de konumunu suistimal etmez; kendisine verilen değerin karşılığını sadakati ile ödüllendirirdi.
Müşteriye yanlış yapan çalışan anında paylanırdı. Amaç hatanın tekrarlanmamasıydı. Ustanın vurduğu yerde gül bitmesi o dönemlerde işleyen en etkin koçluk mekanizmasıydı.
Çalışanların müşterilerle laubali davranışlar içine girmesine asla izin verilmezdi. Hele müşteriler bayansa bu kural çok daha hassas işletilirdi. Ciddiyet her an her koşulda beklenir, dükkanın namusu herşeyden önce gelirdi.
Akşama doğru günün hasılatı toplanırdı. Biriken hasılatın bir kısmı kasaya fazlası da bankaya yatırılırdı. Satıcılara borçlar, çalışanlara haftalıklar zamanında ödenirdi. Veresiye verilir ancak müşterilerin aşırı rahatlamasına kesinlikle müsade edilmezdi. Teraziler, altın tartar hassasiyetindeydi. Gramajlarda oluşan farklar hep cepten karşılanır, müşteriye hak geçmesine asla izin verilmezdi.
Gördüğünüz gibi 30 yıl öncesinde esnaflık böyleydi. Aradan o kadar zaman geçse de ve o zamanların esnafları tarihe karışsa da sizi bilmem ama ben, başta dedem olmak üzere birçoğunu hatırlıyorum ve özlüyorum.
Eskilere dayanan alışkanlık olsa gerek bugün alışveriş yaparken dahi eskiden gördüğümüz ve alıştığımız davranışları bekliyorum şimdinin esnafından. Üzülürek görüyorum ki size anlattığım o davranışlardan pek azı ile karşılaşıyorum ve müşteri olarak kendimi kötü hissediyorum.
Zaten her taraf Alış Veriş Merkeziyle dolmuş taşmış durumda. Artık birçok ihtiyacımızı buralardan karşılar olduk. Oralardaki dükkanlarda çalışanlar o kadar hızlı iş değiştiriyorlar ki bırakın onlarla bir bağ kurmayı çoğu kez yüzlerine bile bakmadan dükkanın içine giriyoruz ve çıkıyoruz.
Böyle bir ortamda müşteri memnuniyeti ve bağlılığından bahsetmek ne mümkün. Gerçi tüm firmalar bu konunun peşinde ancak sonuç alanların sayısı sınırlı.
Aslında çok uzağa gitmeye ve dünyayı yeniden keşfetmeye hiç gerek yok. Şöyle biraz geriye 30 yıl öncesine gitsek herşey orada gizli. Aslına bakarsanız o zamanlarda bugüne günlük yaşamın doğal parçası olan birçok şey artık mumla aranır oldu. Ve bu yüzden sık sık içimden gelen “insanlık öldü mü” isyanlarında olduğu gibi, birçok alışveriş deneyimimde de “esnaflık öldü mü” serzenişlerinden kendimi alamıyorum ve eski esnafları çok ama çok özlüyorum.

Geri Dönmek İsteyenlere Kapılarınız Açık Mı?

2008-06-26T22:36:00.000+03:00

Eskiden vatan haini muamelesi görürdü, şirketten ayrılanlar. Bizi sattılar, yüz üstü bıraktılar suçlamaları yapılırdı arkalarından. Neden ayrıldığı konusunda empati yapılmazdı. Büyük bir günah işlemişlerdi. Bu tepkiyi, uzun yıllara dayanan toplumsal önyargılar pompalıyordu.
Yasaklar gelirdi arkasından. “Kapıdan adımını atamaz, onunla iş yapmak yasak” fermanları dolaşırdı, kulaktan kulağa.
Zamanla öfke söner ama geçmiş unutulmazdı. Çünkü önemli bir yanlış yapılmıştı. Geri dönüş yoktu bu karardan.
Derken yıllar geçti ve bugünlere geldik. Artık bazı şirketlerde bu tabunun yavaş yavaş yıkılmaya başladığını görüyoruz.
İşten ayrılanlar belirli bir zaman sonra geçmişte çalıştığı şirkete geri dönebiliyorlar, hiçbir şey olmamış gibi. Ne bir sitem, ne bir ima.
Siz hala “geri dönüşe” sıcak bakamıyor musunuz? Bunun mümkün olamayacağını mı düşünüyorsunuz?
O zaman gelin, bu önyargıyı aşmış şirketleri birlikte anlamaya çalışalım.
Gidenlere kapılarını açan şirketlerin, “geri dönüş izni verirken” dikkat ettikleri kriterlerin başında, “bizden nasıl ayrılmıştı” sorusuyla hafızalarını yoklamak geliyor.
“İyi ayrılmıştı, gittikten sonra arkadan atıp tutmamıştı, bizimle ilgili ulu orta konuşmamıştı” sicili bu izni daha da perçinliyor.
Terfide sıkışma, yöneticisiyle anlaşamama, işten doyumsuzluk gibi ayrılış nedenleri “geçerli görülen” nedenler arasına giriyor ki, “kabulü” kolaylaştırıyor.
Anlamlı geri dönüşler her iki tarafa da fayda sağlıyor.
Dışarıda geçen yıllar içinde elde edilen deneyimler, bir nevi içeride yapılamayan rotasyonu şirket dışında gerçekleştirmeye benziyor ki, çok daha “hazır bir çalışanı” organizasyona dahil etme olanağı sağlıyor.
Geri dönen çalışan şirketinin kültürünü ve çalışma ortamını özlemişse, sahiplenme ve kıymet bilme duygusu bir önceki döneme nazaran bir başka kuvvetli oluyor. Bir de bu duygusunu çevresine yansıttığında, adeta gönüllü bir iç pazarlamacı gibi, gitmeye niyetlenenlere “hele bir dur, biraz daha düşün” mesajını yayıyor.
Geri dönenleri bekleyen en büyük risk gitti, “başarısız oldu geri döndü” damgasını yemek. Bu damgadan kurtulmanın tek yolu, döndüğünde iyi niyetle daha çok çalışıp başarılı bir performansa ulaşmak.
Başka bir tuzakta dışarıda başarılar kazanıp geri döndükten sonra “ben gitmeden önce siz böylediniz, şimdi ne olmuşsunuz” saptamasına takılıp eleştirel yaklaşmak ki, bu yaklaşım diğerleri tarafından “ne bu havalar” tepkisiyle karşılanıyor.
Tabii ki kurumsallaşma ve gelecek için, değerler ve politikalar çok önemli. Bununla birlikte de günümüzde “iyi bir çalışan” hiçte kolay yetişmiyor. Geçmişte kötü niyetle alınmamış bir karar için –ki bu pire oluyor- yok yere yorganı yakmaya ne gerek var, görüşündeyim.

Yaşam Tahterevallisi

2008-06-26T22:34:00.000+03:00

Söylemesi kolay yapması zor şeylerin başında geliyor; denge kurmak, dengeyi bulmak.
Konu bir de yaşamın kendisi olduğunda zorluk katlanıyor.
Denge deyince aklıma hep çoçuk bahçelerindeki tahterevalliler gelir. Ağır olanın bastığı, hafif olanın havalandığı.
Yaşamda sanki böyle. Ağır konuların yaşamımızda ağırlık kazandığı, hafif olanların geri plana itildiği.
Gerçi, bir nüans var bu benzetmede. Pek nüans da sayılmaz, bariz bir fark demek daha doğru olur. Tahtarevalliyi harekete geçiren ağırlık, mutlak bir değer. Yani burada on kilo, Arjantin’de de on kilo.
Yaşamla ilgili konuların ağırlığı ise sürekli değişiyor. Kişiden kişiye, durumdan duruma. Meğerse yaşam demek, bu değişimi yönetmek demekmiş; değişime adapte olmak ve böyle bir ortamda dengeyi aramak.
Değişim sürekli olunca, konuların ağırlıkları da sürekli değişiyor. Neyin ne kadar ağır olduğuna yer çekimi değil “zihnimiz” karar veriyor.
Çoğu kez zihnimiz bu kararı alırken reaktif davranıyor. Herşey olup bitiyor, bir anda bakıyoruz önceliklerimiz değişmiş. Yine çoğu kez bu öncelikler arasında kendimizi sıkışmış hissediyoruz. Aynı anda birden çok konu birbirinden habersiz bizden öncelik istiyor! “Önce ben, önce ben!!”. Bazen kim daha çok bağırırsa, bazen kimin durumu daha acil olursa. Sağlığımız, ailemiz, işimiz...
Bazılarımızın zihni hep aynı önceliklendirmeyi yapıyor. Birilerimiz “her zaman iş önce gelir” derken, diğerlerimiz “önce aile, çoçuklar” diyor.
Tekne de böyle anlarda bir tarafa yatınca, o taraftan su almaya başlıyor. Sorunlar ortaya çıkıyor.
Kısacası dengesiz olmuyor.
Dengeyi bulmak da hayattan ne beklediğimize karar vermeden gerçekleşmiyor. Kafasında bu denklemi çözemeyenler dengeyi ararken kaostan bir türlü çıkamıyorlar. Her gün bir şekilde tercih yapmak gerekiyor, yapılan tercihler de bugünü ve geleceği şekillendiriyor.
İhmal edilen konular ise orta veya kısa vadede patlıyor. Bu krizleri maddi unsurlarla ikame etmeye çalışmak, oyalamaya çalışmak pek bir sonuç vermiyor. Eninde sonunda kaçınılmaz son ile karşılaşılıyor. Gerçekten kaybetmek istemediğimiz şeyleri doğru belirlememişsek ve bunları ihmal ediyorsak sonumuzun “duygusal çöküş” olduğunu iyi bilelim.
“Ne yapmalı?”ya gelince, ufukta ciddi bir değişim görünüyorsa bugünden zihinsel ve duygusal hazırlık yapalım. Önceden riskleri düşünelim ve endişelerimizle yüzleşelim. Çözüm seçenekleri üretelim ve bu değişimi de başarıyla geçebileceğimize kendimizi inandıralım.
Yaşam tahterevallisi üzerinde hareket etmeyi bilinçli ve farkında bir şekilde yapalım. Bu konuyu düşünmeye ve neler yapıp yapmadığımızı gözden geçirmeye düzenli vakit ayıralım. Bir de bu konuları sesli düşünebileceğimiz ve paylaşabileceğimiz bir dostumuz varsa ne kadar şanslı olduğumuzu unutmayalım.

Rotasyonla Açılan Kapılar

2008-05-24T14:39:00.000+03:00

Eskilerde kaldı bir fonksiyonda gözünü açıp, o fonksiyonda emekli olmak.
Artık hiç kimse uzun süre bir fonksiyonda çalışmak, kariyerini tamamlamak istemiyor. Ar-Ge’de çalışan Pazarlama’ya, Kalite’de çalışan Satınalma’ya, Üretim’de çalışan Mühendislik’e “zıplamak” istiyor.
Beş yıl bir departmanda çalıştıktan sonra yapılan işler sular seller gibi öğrenilip rutine dönüştüğünde rotasyon düşüncesi düşüyor akıllara. Hele bir de ufukta terfi olasılığı yoksa bu düşünce kabarıyor da kabarıyor.
Aslında çalışanların bu rotasyon ihtiyacı basit bir “işten sıkılma” şımarıklığı olarak görülmemeli. Hem çalışan için hem de şirket için faydalı olan yanları gözden kaçırılmamalı.
İyi bir Ar-Ge’ci olmak için birkaç yıl pazarlamada çalışmak oldukça önemli bir gelişim deneyimi. Aynı şekilde mühendislik departmanında çalışan bir mühendis için ise üretim. Tasarlayanların uygulamacıları, uygulayıcıların tasarlayanları deneyimleyerek anlamaları...
Rotasyon, yalnızca bireylerin gelişmelerine hizmet etmiyor aynı zamanda şirket içi işbirliği ve verimliliği tehdit eden fonksiyonel kaleleri de temellerinden sallıyor. Fonksiyonel duvarları kafalarından yıkan çalışanların “diğerlerini” anlamaları, işbirliği kültürünün oluşmasında katkı sağlamaları da çok daha kolay oluyor.
Mali grubun ihtiyatlı yaklaşımını, pazarlamanın girişimci ruhunu, satışın adaptasyon yeteneğini, üretimin problem çözme becerisini, mühendisliğin mükemmelliyetçiliğini deneyimlemek bir çalışana ne katmaz.
Aslında hepimiz çok farklıyız. İş yapış biçimimiz, bizi motive eden, kızdıran, rahatlatan herşey farklı farklı. Bazılarımız sonuç odaklı, bazılarımız mükemmeliyetçi, bazıları dışa dönük-yaratıcı, kimilerimiz ise uyumlu ve uzlaştırıcı.
Bu karakteristikler belki dünyaya eşit dağılmışlar ancak gelin görün ki iş yaşamına baktığımızda fonksiyondan fonksiyona bazı karakteristiklerin hegamonyasını görüyoruz.
Pazarlama bölümünde dışa dönük, yaratıcı, biraz da dağınık uzmanlar bulunurken; Ar-Ge bölümü mükemmelliyetçi, sorgulayan mühendislerden oluşuyor.
Bunun nedeni kendimize benzer kişileri işe almamız ve işe aldıktan sonra da benzemeyen yönlerini “fonksiyonel bakış açısı tornası”ndan geçirmemiz.
Doğrudur; işe göre, ekibe göre adam almak lazım. Ancak mevcut iş yapış biçimimiz ve bizler ne kadar günümüz rekabetinin gereğini yapabiliyoruz? İşlerimizin ve kendi yetkinliklerimizin tamlığından emin olmadığımız bir noktada bir de birbirinin kopyası kişilikleri bir fonksiyona doldurduğumuzda yalnızca sağ ayağıyla topa vuran sol ayağını baston olarak kullanan ve yine yalnızca hucüm yapan defansı hiç düşünmeyen takımlar yaratıyoruz. Bu fonksiyonel bakış açısı da işbirliğini, süreçlerle yönetimi kısacası günümüz rekabet koşullarında başarılı olmamızı engelliyor.
İşte tam bu noktada rotasyonu bir ilaç gibi devreye sokmalı ve şirketimizdeki sivrilmiş köşeleri yuvarlatmalıyız. Bu yolla kalın duvarlar arasında “etkileşim ve empati kapıları”nı aralamalıyız.
Uzmanları geçici ancak kısa olmayan süreler için farklı fonksiyonlarda çalıştırmalı, hiçbir kimseyi gözü bağlı bir şekilde file dokunarak onu tanımaya zorlamamalıyız.
Yöneticiler olarak “aman adamım elden gidiyor” kaygısına kapılmamalı; çalışanımızın belirli bir zaman sonra çok daha yetkin çok daha motive bir şekilde geri döneceğini, dönmese bile “rutinden sıkılıp” işten ayrılmak yerine şirketin bir başka bölümünde çalışacağını aklımızdan çıkarmamalıyız.
Kıssada hisse rotasyonu, dillerimizde sürekli konuşulan ancak az rastlanan bir iş yaşamı efsanesi olmaktan çıkarmalı birçok çalışanımızın kariyerinin bir parçası haline getirmeliyiz.

Kadının Yaşamı Kollarında, Erkeğin İse Kafasındadır

2008-05-12T22:13:00.000+03:00

“Burası daha güzel ... Topraklar daha bereketli” dedi Anne.
“Biliyorum. Ama farkında bile değilim” dedi Baba. “Ben eve dönmek istiyorum. Söğütler yapraklarını dökmüştür. Kimi zaman, çitteki deliği nasıl onaracağımı düşünüyorum. Şu duruma bak, Tanrım! Artık kadınların sözü geçiyor. Ne yapacağımıza, nereye gideceğimize kadınlar karar veriyor...”
“Kadınlar, erkeklerden daha kolay değişebiliyor” dedi Anne, onu yatıştırmak istercesine. “Kadının yaşamı kollarında erkeğin ise kafasındadır. Üzülme! Belki kendimize gelecek yıl bir yer buluruz”
“Şu an hiçbirşeyimiz yok” dedi Baba. “Uzun bir kış var önümüzde. Ne iş, ne de ürün. O zaman ne yapacağız? Yiyecek bir lokma ekmeği nereden bulacağız? Bunları düşünmek bile istemiyorum...”
“Hiçte değil” diye gülümsedi Anne. “Henüz hiçbirşey bitmedi. İşte bu da yalnızca kadınların bildiği birşey. Bunu anladım. Erkekler için yaşam sıçrayışlar ile doludur. Bir bebek doğar, bir erkek ölür. Bunlar sarsar erkeği. Oysa kadın için yaşam zaman zaman kabarıp çekilen küçük çağlayanların çağladığı düzgün bir akarsudur. Durmadan akar, o su. Kadın yaşama öyle bakar. Ömrümüzün sonuna gelmedik. İnsanlar yaşayıp gidiyorlar. Belki biraz değişiyorlar ama yaşam akıp gidiyor”.
“Nereden biliyorsun” diye sordu Baba. “Herşeyin bir anda sona ermesini engelleyen ne? Hele insanlar yorgunluktan ve bitkinlikten yere serilirken”
Anne derni derin düşündü ve devam etti: “Yaptığımız herşey bana göre bu yaşamı sürdürmeyi amaçlıyor. Bana öyle geliyor. Hatta acıkmak... hatta hastalanmak bile. Kimileri ölüyor ama geride kalanlar sertleşiyor. Yalnızca o günü yaşamak için çalışıyorlar. Bu yüzden kendini üzmeyeceksin, yalnızca yaşadığın günü düşüneceksin”.
Evet...
Bu anlamlı diyalog John Steinbeck’in ünlü ronamı Gazap Üzümleri’nden alınma. 1930’larda ABD’de yaşanan Büyük Göç’ün destansı bir şekilde kaleme alındığı romandan.
Genç yaşlı, kadın, erkek binlerce kişinin verimli topraklara yolculuğunu ve buralarda hayatta kalma mücadelesini anlatıyor, bu roman.
“Baba” gibi, benim gibi ve diğer birçok erkek gibi yaşamı kafalarında yaşayan erkekler kaybettiği ve umutsuzluğa kapıldığı anlarda Anne’nin sözlerini hatırlamalı: “Yaşadığın günü düşüneceksin, kendini üzmeyeceksin.”
Ve erkekler “Anne” gibi kadınları yanlarından hiç ayırmamalı; hem evde, hem de işte. Yani, her yerde ...

Mavi de Beyazlazlaşıyor

2008-05-05T08:28:00.002+03:00

Mavi de Beyazlazlaşıyor
Mavi bana gökyüzünü ve denizi hatırlatır; sonsuzluğu, derinliği çağrıştırır. Oradan nefes alır, besleniriz. Bu mavilerin kirlenmesi gibi iş yaşamında da derinliği temsil eden maviler kirleniyor.
Düne kadar projeksiyon ışıklarının sürekli aydınlattığı ve tüm dikkatlerin odaklandığı beyaz yakalıların dışında kalan, emek yoğun çalışan mavi yakalılar cephesinde son yıllarda sorunlar hızla artıyor.
Farkındaydık veya değildik; imalat sektöründe rekabet avantajımız mavi yakalılarımızdan kaynaklanıyordu. Gelişmiş ülkelerin yapamadığı –çoğu kez de yapmak istemediği- işleri bizim firmalarımız mavi yakalılarımızın “beceri ve istekleri” sayesinde havada kapıyor, rekorlar kırarak Dünya’da en önemli tedarikçiler arasına giriyordu.
Aslına bakarsak onların pek kıymetini bilememiştik. Birçok ekonomik kriz yaşamışlar ve bu dönemlerde ilk kurban verilen kesim olmuşlardi. Ancak şükretmeyi bilen yaşam görüşleri ile bu zor dönemleri başarıyla atlatmayı becerebilmişlerdi.
Adeta yedi canlıydılar. Kriz dönemlerindeki tüm olumsuzluklara rağmen ülkemizin her bölgesinden her sektöründen mavi yakalıların fedakarlık öykülerini dinledik. Fabrikaları kapanmasın diye verdikleri çabalar dillerden dillere dolaştı.
Son yıllarda iş yaşamının her alanında olduğu gibi bu kesimde de ciddi bir dönüşüm yaşanıyor. Eskiden köyünden gelmiş, şehir yaşamına adapte olma mahcubiyeti ile yaşamını sürdüren mavi yakalıların yerini; lise ve yüksek okul eğitimi almış bambaşka bir profil almaya başladı. Bu yeni profil dünyada olup bitenden haberdar, yaşam hakkında beklentileri yüksek, teknolojiye, modaya, spora kısacası daha iyi yaşama ilgi ve isteği olan bir kitleydi. Çoğunun gelecekten ciddi beklentileri var, bugünü karın tokluğu ile geçirmek istemiyorlar.
Kısacası mavi de beyazlaşıyor.
Ancak bu değişime şirketlerimiz tam olarak ayak uydurdurduğunu –hatta farkında olduğunu- söylemek zor.
1990 yıllarda –yani işlerin tıkırında olduğu dönemlerde- toplam kalite rüzgarı ile birlikte mavi yakalılardaki değişim birçok firma tarafından olumlu karşılandı ve desteklendi. Öncelikle hijyen şartlar iyileştirildi. Çalışma, beslenme ve ulaşım olanakları geliştirildi. Bedensel güçleri yanında zihinsel güçlerinden de yararlanmak amacıyla öneri sistemleri ve kalite çemberleri kuruldu.
2000’li yıllar geldi. Krizler birbirini izlemeye başlayınca bir anda ona kadar yapılanlar bir yana bırakıldı. Başta ücretler olmak üzere mavi yakalıları ilgilendiren neredeyse tüm hijyen konularında tasarruf önlemleri alınmaya başladı. Yemek gibi yıllarca kavga konusu olmuş en hassas konuda bile sineğin yağını çıkarma operasyonlarına girişildi.
Tüm bu önlemler de yetmeyince –ki yetmesi mümkün değildi, çünkü toplam maliyetler içinde bu maliyetlerin porsiyonu oldukça azdı- devreye “taşeronlaştırma yaratıcılığı” girdi. Başlangıçta aslında teknoloji yatırımı yapılamadığından ve bu yüzden de bir şekilde yapılması gereken taşıma-yükleme gibi niteliksiz işgücü gerektiren işlerde taşeronlaştırma operasyonlarına gidildi. Bu yetmedi kapsam genişletildi. Operasyon teknisyen, laborant ve uzman operatör gibi daha beyaz çalan mavi yakalıları da içine aldı. Beyaza çalan mavi yakalılar bu durumdan çok daha etkilendiler. Bu kesimin yaptıkları işler beyaz yakalılara çok yakın hatta çoğu kez aynı iken ve yıllarca beyaz yakalıların haklarına kavuşmanın mücadelesini verirlerken bir anda kendilerini taşeronun kucağında buldular.
Taşeronlardan fazla bahsetmeye gerek duymuyorum. Bu firmalar kendilerine köy kahvesi önündeki “amale pazarı” yaklaşımını modernize edip şehir hayatına taşıdılar.
Mavi yakalılar darbeyi yanlızca “taşeronlaşmadan” yemediler. Diğer yandan da soteye yatmış pazarlama dahileri bu kesimi gözüne kestirmişlerdi. Dahiler bankalarla elele verip kabuğunu kırmaya çalışan bu kesime kredi kartları dünyasının cazip ortamını sundular. Yıllara uzanan taksitler, sürekli artan kart limitleri derken, ipin ucu kaçtı.
Artık kartlar dipi gördü, aynı şekilde satışlar da...
Şirketler artık satış yapamıyor, dükkanlar sinek avlıyor. Pazarlama dahileri yavaş yavaş sorgulanıyor.
Diğer cephe de ise birçok mavi yakalı bırakın kredi kartının borcunu ödemeyi yalnızca borcun faizini ödeyerek hayatta kalma savaşı veriyor. Gelecek planları suya düştü, yol oldukça karanlık. Evde huzur kaçmış. Eşler kavgalı veya boşanma arifesinde. Boşanma istatistikleri alt üst olmuş durumda.
Birçoğu insan kaynakları bölümlerinin kapısını aşındırıyor; “bizi işten atın, tazminatımızı ödeyin, bizde bu parayla borcumuzu kapatalım, sizde bizi tekrar işe alın” diyorlar. Bazıları tası tarağı toplayıp sırra kadem basıyor. Köyüne kaçanlar mı istersiniz, şehir değiştirenler mi?
Tüm bu çözümler bugünü kurtarmak için. Hem şirketler açısından hem de mavi yakalılar açısından.
Peki yarın ne olacak? “Allah kerim, bize birşey olmaz” diyenleri duyar gibi oluyorum.
Bunu diye diye zaten bugünlere gelmedik mi? 70’li yıllarda ürün geliştirme ve markalaşma trenini böyle kaçırmadık mı? Şimdi de sıra global tedarikçi olma trenini mi kaçırmaya geldi?
Biraz Çin’i, Hindistan’ı çekiştirmeyi bıraksak da mavi-beyaz değerlerimize sahip çıkabilsek...

Nerede Eşitlik? Nerede Adalet?

2008-04-25T13:47:00.000+03:00

İş yaşamında, böylesine tartışmaya açık bir konuya giriş yapmadan önce, biraz sözlükleri karıştıralım.
“Eşitlik” kavramı olanaklardan yararlanma açısından çalışanlar arasında ayırım yapılmamasını vurgularken; kardeş kavram “adalet” ise her çalışana uygun düşeni, hakkı olanı verme anlamına geliyor.
Bu iki kavram birbirine karıştırıldığında -yani adil olmanın gerektiği yerde eşitlik gündeme geldiğinde ya da tam tersi yapıldığında- işler iyice sarpa sarıyor ve şirketler pirincin taşını ayıklıyor.
Hem eşitsizliğin hem de adil olmayan uygulamaların kol gezdiği bir ortamlarda ise güvenden bahsetmek abesle iştigal oluyor.
Batı’daki modern organizasyonlara baktığımızda, onların eşitlik konusunu çözmüş olduğunu görüyoruz. Şimdilerde daha çok adil olmanın yollarını arıyorlar. Tabii ki bu durum organizasyonların ekonomik konumlarından kaynaklansa da esas olanın yönetim mantalitesi olduğunu gözardı etmemeliyiz. Sonuçta unutmamalıyız ki, mantaliteyi kafamızda oturttuktan sonra bu iki kavram da dar bütçelerle rahatlıkla uygulanabilir.
Bu firmaları incelediğimiz zaman yemek, fiziksel çalışma ortamı, ulaşım, fazla mesai uygulamaları, seyahat masrafları, sağlık sigorta kapsamları, şahsın kullanımına verilen otomobil, bilgisayar gibi araçların özellikleri gibi konularda “eşitlik” sağlanmış durumda
Bu yüzden de bu firmaların çalışanları arasında “onda var bende neden yok” tartışmaları çıkmıyor. Ve böylelikle de ne yöneticiler ne de insan kaynakları profesyonelleri zamanlarının önemli bir bölümünü kuralı belli olmayan veya belli olsa bile çalışanların “uyanıklık” seviyesine bağlı olarak değişkenlik gösteren hususlarda “sen dur, sen geç” polisliğine soyunmuyorlar.
Bu konuyu halletmiş organizasyonlarda adalet kavramı çalışanların performansıyla ilişkili ve bireysel başarının takdir edilmesi gereken konularda eşitliğin önüne geçiyor. Bu bir tercih değil, aslında çalışan motivasyonunun gerektirdiği bir zorunluluk. Özellikle prim verirken, şirket içi atamalar yaparken, ek sorumluluklar dağıtırken “adil olmak” çok ama çok önemli bir konu olarak değerlendiriliyor.
Ülkemizdeki durum ise oldukça farklı.
Bizler sanki kavramları Batı’ya göre tam ters bir şekilde yorumluyor ve uyguluyoruz.
Özellikle yöneticilerimizi birçok konuda çalışanlara göre daha “eşit” görüyoruz. Yönetici yemekhaneleri, yönetici odaları, yönetici arabaları ile bu eşitliğin altını çiziyoruz.
Aslına bakarsanız bu durumdan pek bir kimse de şikayetçi değil. Aksine bu tezat durum herkes tarafından oldukça kanıksanmış durumda. Birçok çalışan yöneticilere sağlanan bu özel haklara pek ses çıkarmıyor hatta bu ayrıcalıkları doğal karşılıyor. Neden derseniz, herkesin gözü aslında bu haklarda. Bu yüzden de herkes yönetici olup “yırtmak” ve bu haklara ulaşmak arzusuyla ile yanıp tutuşuyor.
İlginçtir, yurtdışından gelen yabancı yöneticiler dahi “adalet-eşitlik” anlayışımıza çok geçmeden kolayca adapte oluyorlar. Ülkesinde daracık odalarda çalışan, işine metro ile giden bu yöneticiler ülkemizde “kralvari” yaşam standartlarına ulaşmaları ardından her fırsatta “raki güzel- balik guzel” nakaratı ile burada olmaktan ne kadar mutlu olduklarını ballandıra ballandıra anlatmaya başlıyorlar.
Eşitlik konusunda karşılaştığımız tezatları tabii ki yalnızca yönetici-çalışan ayrımında yaşamıyoruz. Çoğu firmamızda da “fonksiyonel eşitsizlik”lere tosluyoruz.
Satış-Pazarlama birimleri misafirleri kadar kendilerini de güzel bir şekilde ağırlarken, mali grup çalışma koşullarında diğer bölümlere göre daha bir şanslı, insan kaynakları eğitim almakta daha bir avantajlı, IT departmanının bilgisayarları daha bir son model...
Adalet duygumuz daha çok performans değerlendirme yaparken hortluyor. Aman “ekmeği ile oynamayayım, siciline kötü not düşmesin” duygusallığı bizi hep eşitliğe zorluyor. Çalışan ile çalışmayan bu noktada aynı kefeye konuyor.
Sona doğru gelirken sosyal devlet kavramında ön plana çıkan temel değerlerden birini hatırlayalım: Adalet mülkün temeli
İş yaşamında ise “bağlığın”, temel olduğunu unutmayalım. Eşitlik uğruna “başarılı olanı”, fark yaratacağım diye “hakkı verilmeyeni” elimizden kaçırmayalım.

Herkesin Projesi Kendine

2008-04-09T19:09:00.000+03:00

Bir proje furyasıdır, gidiyor...
Bilgi sistemleri kurumsal kaynak planlama yazılımını kurmaya çalışıyor. İnsan Kaynakları kariyer yönetim sistemini, Mali İşler ise bir başkasını...
Kime sorsan, projesi en önemli, en kritik... Diğer bir deyişle, herkes projesiyle birbirine hava atıyor. Bir arşimet olmadıkları kalmış, projeleriyle şirketi havaya kaldırmadıkları...
Hal böyle olunca proje yapmak şirket içinde araç olmaktan çıkıyor, amaç oluyor.
O yıl projen yoksa, sanki işin yok, gücün yok...
Aslına bakarsanız bu projelerin hiçbiri yalnızca bir birimin tek başına altından kalkabileceği boyutta değil. Aksine herkes bir yerinden tutarsa ancak başarıya ulaşabilecek cesamette...
Bu yüzden de tüm projeleri alt alta koyduğunuzda, “proje mi yapacağız, yoksa işimizi mi?” serzenişleri kaçınılmaz oluyor.
Her geçen gün iş yoğunluğunun arttığı kesin, kimsenin de bu işlere yetişemediği...
Projelerin amacı bu iş yoğunluğunu azaltmak, verimliliği artırmak, işbirliğini kuvvetlendirmek. Kimseyi yok yere meşgul etmek, zamanını çalmak değil.
Gelin görün ki, birçok şirket yarım yamalak yapılmış projeler mezarlığına dönüşmüş durumda...
“Ne yapmalı?” sorusuna gelince...
Öncelikle “bütün bir seneyi projesiz mi geçireceğiz” kaygısından uzaklaşıp, “proje yapma izni” koparmak için Genel Müdür’ün kapısını aşındırmaktan vazgeçilmeli.
Genel Müdürler de “iş yapacak adam bulmuşum, hayır demek enayilik olur” ya da “aman çoçukların heveslerini kırmayayım ” tuzaklarına düşmemeli.
Eylül ayı gibi tam bütçe dönemi öncesi, yöneticiler bir araya gelmeli ve şirketin bir sonraki yıl önceliklerine göre birkaç kritik proje belirlemeli ve o yıl o projelere odaklanmalı. Daha veciz bir ifadeyle, mangala yiyecek kadar et konmalı!
Marifetin projeyi kağıt üstünde tasarlamak olmadığı, geniş bir yayılımla uygulanmasını sağlamak olduğu akıllardan çıkarılmamalı. Projenin uygulanamama riski daha ilk aşamadan itibaren zihinlerin bir yerinde tutulmalı...
Projeler, şirketin projesi olmalı; tek bir birimin tekeline bırakılmamalı. Bu yüzden de proje sponsoru, lideri ve üyelerini belirlerken “bölüm tekelleri” kırılmalı. Katılım ve yayılımı desteklenmek ve kaliteli sonuç üretmek için farklı bölümlerden yetkin çalışanlar projeye dahil edilmeli.
Bu yetkin kişilerin yapmakla sorumlu oldukları bazı görevler üzerilerinden alınmalı hatta gerekirse belirli bir dönem yalnızca projelerde çalışmaları sağlanmalı. Performans değerlendirme dönemlerinde de projelerde çalışanlar cezandırılmamalı aksine gayretlerinin karşılığı fazlasıyla verilmeli.
Üst yönetim hazırlıktan, uygulamaya kadar projelerin gidişatını yakından izlemeli. Projede görev yapanlara hesap sormalı, sıkıntı yaşanan anlarda masaya yumruğunu vurarak tıkanıklıkları açmalı...
Kısacası; projelere ayrılan kaynaklar katma değer yaratmalı. Projelerde çalışmak angarya olarak görülmekten çıkmalı aksine potansiyel çalışanlar için birer cazibe unsuru haline getirilmeli.

Potansiyel Olmak Ne Zormuş !

2008-04-09T19:02:00.000+03:00

Neyse ki, son yıllarda “lider doğulur, lider olunur” tartışmaları şiddetini kaybetmeye başladı da konunun önemini kavrayan şirketler liderlik geliştirme programları üzerine odaklandılar.
Bu programların amacı;mevcut yöneticilere veya onların potansiyel varislerine liderlik becerileri kazandırmak.
Mevcut yöneticileri geliştirmek konusunu bir başka yazıya bırakarak, biz bu yazıda potansiyal lider adaylarının geliştirilmesine ele alalım.
Şirketler zaman içinde ve özellikle büyürken yeni liderlere ihtiyaç duyuyorlar. İhtiyaç kapıya dayandığında “ya ondadır ya da bunda” yöntemi ile atama yapmak çoğu kez beklenen sonucu vermiyor.
Bu durumdan dili yanan şirketler “yoğurdu üfleyerek yeme” niyetiyle potansiyel havuzlarında belirli sayıda yönetici adayı bulundurma gayreti içine giriyor.
Maalesef her zaman çaba, sonucu beraberinde getirmiyor.
Uygulamaları incelediğimizde genelde bir seçme ve değerlendirme merkezi çalışması ile başlayan bu programların bir dizi eğitimle gerçekleştirildiğini görüyoruz.
Bu tür bir programa dahil olan genç arkadaşların psikolojisini yönetmek de ayrı bir konu. Seçilmek demek “olmak” anlamına gelmiyor. Ancak gelin siz bunu bir de seçilenlere anlatın.
Hele bir de seçilen kişiler hırslı ve kendini bir yerlerde görmeye meyilli karakterler ise bu kişiler bir anda patlamaya hazır bir pomba haline gelebiliyorlar. Akıllarında sürekli atama, dillerinde sürekli yöneticilik ...
Ne kadar bu programa katılmak “yönetici olmanın garantisi değil” deseniz de, sizi kim dinler!
O zaman ne yapmalı?
Öncelikle bu program, belli somut kriterleri yerine getirebilen herkesin katılımına açık olmalı. Aklıma gelen birkaç tane kriteri hemen söyleyeyim:
Son yıllardaki performans notları, yönetici ve çalışma arkadaşlarından alınan tavsiye mektupları, adayın istekliliği...
Bu kriterlere göre adaylar sıralandıktan sonra o yılki kontenjana göre, programa katılacaklar belli olmalı.
Eğitim programı, survival kampına benzemeli. Amaç, tabii ki yaşamda kalma değil. Burada amaç öğrenme, gelişme, öğrendiğini uygulama ve paylaşma olmalı.
Belirtmekte yarar var. Öğrenme tek boyutlu olmuyor. Okumak, film seyretmek, eğitim almak, tartışmak, danışmak daha sonra da pratikler yaparak deneyim kazanmak. Tüm bunları yaptıktan sonra gerçek gelişme sağlanabiliyor.
Pratik yapabilmek içinse şirkette bu tür uygulamaları yapabilecek ortamlar oluşturulmalı. Ortam herşeyi katılımcıya hazır olarak sunmamalı. Adaydan da birşeyleri kendisinin yaratması beklenmeli.
Programın ara aşamalarında katılımcı kendini değerlendirmeli; ayrıca eğitmenlerinin, diğer katılımcı arkadaşlarının ve kendi yöneticisinin görüşlerini dinlemeli.
Program sonunda da potansiyel adayımız yaşadığı tüm gelişim serüvenini, bu kitle ile paylaşarak tüm hünerlerini ortaya kolmalı.
Bundan sonra başarılı olanlar artık görev beklemeye başlayabilirler.
Ya sabır...
Unutmamak lazım ki, asli görevlendirmeden önce vekaleten yöneticilik yapmak, özel projelerde görevlendirilmek potansiyel adaydan emin olmak için yararlanabilecek diğer yararlı yöntemler.
Tüm bu anlatılanlardan sonra içinizden “potansiyel olmak ne zor şeymiş” serzenişlerini duyar gibi oluyorum.
Ama ne yapalım, yöneticilik şansa bırakılamayacak kadar önemli bir iştir!

“Kemik” Çalışanlar

2008-03-23T22:26:00.001+02:00

Argoda “kemik” diye bir tabir vardır.
Sağlam, becerikli, güvenilir anlamına gelir.
Bazı yöneticiler; becerilerine ve çalışma tarzına güvendiği, görüşlerine önem verdiği, birçok şeyi paylaştığı ve bu yüzden de yetkilerini devredebildiği çalışanları için bu tabiri kullanırlar.
Kemik çalışanlar, ekibin iskeletini oluştururlar ve “yöneticilerinin sağ kolu” işlevini görürler. Ekipteki diğer çalışanlar, onları örnek alırlar. Böyle birkaç kemik çalışanı olan yöneticinin işleri tıkırında, keyfi yerindedir.
Bu sihirli formülü keşfetmiş olanlar, yeni kemik çalışanlar elde etmek ve mevcutlarını elde tutmak için yoğun çaba gösterirken; keşfetmemiş olanlar bakın neler yaparlar.
Herşeyden önce kemik çalışana sahip olmanın ne kadar önemli bir koz olduğundan habersiz bir şekilde, bu potansiyale sahip çalışanları kazanmak bir yana, onların işten ayrılmasına kadar varacak bir itişme süreci içine girebilirler.
Kendini iyi yetiştirmiş, özgüveni olan, sözünü sakınmayan bir kişilik tarzı sergileyen “potansiyel” kemik çalışanlar, ilk bakışta “zor bir kişilik” izlemini verirler. Gerçekten de onları yönetmek, özel bir beceri ve istek gerektirir.
Buna yanaşmayan yöneticiler aslında farkında olmadan kendilerine zarar verirler. Çünkü, acemi ve becerileri sınırlı çalışanlarla çalışmak zorunda kalırlar. Tercihlerinin bir bedeli olarak da; hiçbir işlerini delege edemezler, zamanlarının önemli bir bölümünü kontrol ederek, hataları düzelterek geçirirler.
Halbuki bu yöneticilerin elinde birkaç kemik çalışan olsa işleri ne kadar güzel olacaktı. Operasyondan kafalarını kaldırıp fırsatlara odaklanabilecekler; çok daha katma değer yaratıp, üstlerinin gözlerine girebileceklerdi.
O zaman, hemen şu kritik soruyu gündeme getirelim:
Kemik elemanlar nasıl elde edilir ve nasıl elde tutulur?
Herşeyden önce bu kişiler işini seven, işinde uzmanlaşmış kişilerdir. Uzmanlıkları ile anılmak ve öyle takdir edilmek isterler. Farklı oldukları ve farklı yaptıkları işlerin başta üst yönetim olmak üzere organizasyon içindeki tüm birimler tarafından görülmesini ve alkışlanmasını yoğun bir şekilde arzularlar.
Birçoğunun para da pulda, ünvanda pek gözü olmasa da karın tokluğuna çalıştıkları pek görülmemiştir. Prim kavramına oldukça sıcak bakarlar.
En nefret ettikleri şey, rutin ve operasyonel işlere gömülmek ve “harcanıyorum” duygusuna kapılmaktır. Onlar yeni şeyler öğrendikçe ve öğrendiklerini uyguladıkça motive olurlar.
Yönetici olmayı arzu ederler ancak kıymetlerini bilen ve kendisine kemik çalışan muamelesi yapan yöneticileri olduğunda, bir adım geride kalmaktan rahatsızlık duymazlar.
Esnek olmaktan ve inisiyatif kullanmaktan acayip hoşlanırlar. “Kemik” çalışan muamelesi gördüklerinde bildiklerini ekip arkadaşlarıyla paylaşır, onların gelişimine katkı sağlarlar.
Vefa’nın “İstanbul’da bir semt”ten öte bir kavram olduğuna inanırlar!
Belki aklınıza şu soru gelmiştir:
Kemik çalışanlara uygulanacak tüm bu yaklaşımlar, diğer çalışanlara da uygulanması gerekmiyor mu?
Haklısınız, uygulaması gerekiyor...
Ancak, iş yaşamında memnuniyetsizlik hızla artıyor ve elimizde bu eğilimi tersine çevirecek maalesef çok fazla kaynak ve araç yok.
Ben sizin yerinde olsam, öncelikle “kemik” çalışanlar üzerine odaklanırdım.
Onları kazandıktan sonra, “Allah Kerim”...

Talepkarlığın Dozu

2008-03-18T07:47:00.001+02:00

Rekabet artıkça kendimizi daha fazla baskı altında hissediyoruz ve daha talepkar oluyoruz. Tıpkı bir ebeveynin çoçuğuna, bir yöneticinin çalışanına, hatta bazen de kişinin kendisine yaptığı gibi.
Hani işlerin iyi gittiği dönemlerde pek yapmak istemediğimiz, belki de eldekiler yettiği için, aklımıza dahi getirmediğimiz ruh halinden bahsetmek istiyorum.
Talep edilen şeyin yapılabilir olması kaydıyla, “talepkar olmak” aslında iyi bir özellik. Sürekli gelişmek için “olmazsa olmaz” bir unsur. Ancak herşeyde olduğu gibi bunun da bir sınırı var. Sınırı geçtiğimizde, artık talepkar olmaktan çıkıp insafsız olmaya başlıyoruz.
İnce sınır çizgisini basit bir motivasyon teorisi oldukça iyi açıklıyor.
Diyor ki bu teori; talep edilen yeni durum o kişinin becerileriyle karşılaştırıldığında çok daha zorlayıcı ve ulaşılması güç ise, kişi endişe kapılıyor ve yapabileceklerini dahi gerçekleştiremiyor.
Paniğe kapılan kişi sağlıklı düşünme ve karar alma yetisini kaybediyor. Belirli bir zamandan sonra kendisini salıyor ve yalnızca olaylara refleks niteliğinde tepkiler veriyor.
Diğer bir deyişle, tamamen reaktif oluyor. Sorun çıkıyor, soruna çözüm buluyor. Ardından diğer sorunları bekliyor. Önleyici (proaktif) yaklaşımın yakınından bile geçmiyor.
Böyle bir psikoloji içine girmiş bir kişiden daha çok şey talep etseniz, neye yarar?
Talepkarlık dozunu daha da artırdığınızda bu dağılmışlık daha da yayılacak, her iki taraf için de katlanılamaz bir düzeye ulaşacak.
Bir kişi bu dağılma noktasına geldiğinde o kişiyi sürekli yönlendirmeniz gerekecek. Her şeyi tek tek söylemeniz, hatırlatmanız, her adımda kontrol edip düzeltmeniz.
Aslında yapılacak şey belli.
Talepkarlık vitesinizi düşüreceksiniz. Kişinin becerilerini geliştirmesine olanak tanıyacak ve ona bu süreçte destek olacaksınız.
Becerileri yükseldikçe de, yavaş yavaş vitesi yükselteceksiniz.
Belki de sihirli formül şu: Aldıkça biraz daha istemek. Ancak, istemenin bir sınırı olduğunu bilmek.
Becerilerini yükseltmek istemiyor mu veyahut gelişme hızı beklentilerinizin çok altında mı?
O zaman yapılacak tek şey kalıyor.
Kimsenin birbirine daha fazla eziyet etme hakkı olmadığı gerçeğinden hareketle medeni bir şekilde el sıkışmak, yolları ayırmak...

Liderlik, İnandığını Söyleyebilmektir!

2008-03-12T14:01:00.001+02:00

İster kendi yaşamımızda, ister ailemizde, isterse de koca bir organizasyonda liderlik; duruşla başlar ve duruşla süreklilik kazanır.
Duruş; zor günlerde ya da baskı altında inandığı şeyleri söyleme ve savunma cesaretini gösterebilmektir.
Ancak...
İnandığı şeyleri savunmak demek, inat etmek anlamına gelmemektedir.
Sonuçta, bir toplumda yaşıyorsak ya da bir organizasyonda görev yapıyorsak az da olsa çok da olsa var olan hiyerarşik düzene uymak zorundayız. Aksi takdirde anarşi kaçınılmaz olur, kaos çıkar.
Hiyerarşi, bazı durumlarda son sözü bir kişinin söylemesine hak tanır. Neden bir kişi son sözü söylemek zorunda kalır diye düşündüğümüzde ise; zaman baskısı ya da diğer kişilerin kolay kolay sorumluluk almak istememesi gibi nedenlerle karşılaşırız.
Sıralanan bu nedenlerden dolayı son sözü söyleyenleri bir şekilde haklı bulabiliriz ancak, görüşü olduğu halde susanlara ne demeliyiz?
Gelin, bu konuda onlara bazı önerilerde bulunalım.
İster bireysel olsun isterse de kurumsal, liderlik herşeyden önce gece yastığa başımızı koyduğumuzda huzurlu uyuyabilmektir. Vicdanımız rahatken ancak huzurlu uyuyabiliriz. Vicdanımız, görevimizi başarıyla yerine getirdiğimiz anlarda bizi rahat bırakır. Hatta rahat bırakmaktan öte bu anlarda bizi çoşturur.
Görüşümüz olduğu halde sessiz kalmak biz bireyler ve özellikle yönetici olanlarımız için çoğu kez görevini yapmamak anlamına gelir. Çünkü organizasyonlar başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanlarına, karar almak ve üst kararları etkilemek için istihdam ederler ve malum imkanları sunarlar.
Görüşlerini söylemeyip sessiz kalmayı tercih edenler uzun vadede kimseye yaranamazlar. Üstleri onları yetersiz olmakla suçlar, astları ya da çalışma arkadaşları ise dirayet göstermemekle...
Bireyler iş yaşamında deneyim kazandıkça organizasyonlarının önceliklikleri konusunda kendi görüşlerini oluştururlar. Bu görüşlerin bazıları doğru olabileceği gibi, bazıları yanlış da olabilir. Esas olan bu görüşlerini doğru yerde doğru bir şekilde ilgili taraflarla paylaşabilme cesaret ve kararlığını gösterebilmektir.
Bazı durumlarda, yöneticilerimizden farklı düşünebilir, onların görüşlerini değiştirmeye çalışabiliriz. Hatta bu konuda biraz ısrarcı bile olabiliriz.
Baktık görüşlerini değiştirmiyorlar, bu aşamadan sonra yapacağımız tek şey, onların kararlarını uygulamak olmalıdır.
Zaman içinde, kbu ararların etkinliği ortaya çıkacaktır.
Bazen yanılırız, yöneticilerimiz haklı çıkar. Bu durumda onların haklarını teslim edip, bu karardan kendimize ders çıkarmanın yollarını bulmalıyız.
Bizim haklı çıktığımız durumlarda ise en yapılmayacak şey “ben demiştim” havalarına girmektir. Hatta bu durumu dillendirip ulu orta her yerde bu konudan bahsettiğimizde, yöneticilerimizle aramız açılacak ve bundan sonra onların hatalarını kolladığımız izlenimi doğuracağız.
Tersini yaptığımız durumda ise,-yani “ben demiştim” demediğimizde- bizim önerimizi akıllarına getirecekler ve “o beni uyarmıştı” diyeceklerdir.
Bu olaylar birkaç kez daha böyle tekrar ettikten sonra, artık bizler danışılacak ve görüşü alınacak bir kişi konumuna gelmeyi başarmış olacağız.
Zaten bu aşama hepimizin özlemle beklediği aşama değil midir?
Artık bu aşamadan sonra bize daha çok şey delege edilecek, yetkimiz arttığı için motivasyonumuz da yükselecektir.

Saha Ekipleri Çıkış Arıyor!

2008-02-29T07:48:00.000+02:00

Bayiler kanalıyla satış yapan şirketlerde bir dönüşüm süreci yaşanıyor.
Otomotiv ve dayanıklı tüketim bu değişimin en yoğun yaşandığı sektörlerin başında geliyor.
Bu dönüşümden en çok, en uç noktada çalışan saha ekipleri etkileniyor. Bu ekipler bir yandan 40 yıldır süregelen çalışma tarzlarını değiştirmeye çalışırken diğer yandan da hedefleri tutturma baskısı altındalar.
Maalesef şimdilik işler pek iyi gitmiyor, herkes bir telaş içinde.Geçen yıllarda hedefler kolaylıkla yakalanırken bugünlerde hedeflerin oldukça gerisindeler. Bu durumda onların morallerini bozuyor.
Gelin biraz konunun detaylarına inelim.
Beş altı yıl öncesine kadar saha ekiplerinin temel misyonu, ana firma ile bayileri arasındaki ticari ilişki trafiğini düzenlemekti.
Bu dönemde misyonlarının bir gereği olarak; şirketlerinin üretim ve stok önceliklerine göre bayilerinden sipariş alırlar, tahsilatları takip ederler, riski artan bayiyi ek teminat vermeye ikna ederler ve ay sonlarında da “alacak-verecek” konusunda mutabakat sağlayarak o ayı mutlu bir şekilde kapatırlardı.
Bu dönemde alan da memnundu, satan da. Ana firmalar ne üretse ne ithal etse, yok satardı. Tek dertleri mal yetiştirmekti. Bayiler, kuyruğa girmiş müşterinin siparişlerine nazlana nazlana yanıt verir; saha ekipleri de bu sistemi işleten askerler olarak herşeye yetişirlerdi.
Bu koşturmanın karşılığı da hiç fena değildi. Saha ekipleri neredeyse ücretleri kadar prim alırlardı. Bir de bunun üstüne şirket içindeki itibarlarını ekleyince, ballı kaymak tatlısı...
Aslında bu çalışma ortamını belirleyen piyasa ve rekabet koşullarıydı. Bu dönemde enflasyon sistemin motoru konumundaydı. Sermayesi olan bayiler parayı mala yatırır, bu işten de hiç zarar ettikleri olmazdı. Nitekim stokladıkları mallar durduğu yerde para ederdi. Tüketiciler açtı. Herkes birşeyler edinme, yenileme derdindeydi. Patlayan bu talebe bir de kolaylaşan borçlanma olanaklarını eklediğinizde, herkes için her an satın alınabilecek bir eşya ve bu eşyanında birkaç seçeneği vardı.
Ortam böyle olunca bayilik almak oldukça önemli bir dönüm noktası anlamına geliyordu, bir tüccar için. Şehrin önde gelen aileleri tüm bayiliklere ipotek koymaya çalışır, bunların arasına girmeye çalışan aileler ise pusuda beklerlerdi. Anadolu şehirlerindeki bayilerin itibarlarına da denecek yoktu. Şehirdeki herkesin en az bir borç senedi bu bayilerin kasasında bulunurdu. Bu yüzden de neredeyse, devlet protokolünde yer alırlar ve önemli mevkilere kolay ulaşırlardı.
Bu dönemde saha temsilcileri her ay bayisini ziyaret eder, şöyle biraz bayinin içini dışını turladıktan sonra sadete gelmek için bayi sahibi ile arka odaya geçerlerdi. Burada “al çek- ver sipariş” merasimi icra edilir ve birlikte akşam yemeğe gidilirdi. Rakı sofrasında karşılıklı methiyeler düzülür, gelecek için olumlu senaryolar paylaşılırdı.
Saha ekiplerinin bu dönemde en önemli derdi bu akşam yemekleriydi. Bayilerin ikramına hayır diyememek çoğunda bir kilo problemi yaratmıştı. Bu da meslek hastalığıydı. Gülü seven dikenine katlanıyordu.
İşler böyle tıkırında giderken, 2000’li yıllar geldi ve bir anda herşey tersine dönmeye başladı.
Otomotiv sektöründe başlayan dönüşüm, dalga dalga tüm sektörlere yayıldı.
Sektörler arası iletişim ve etkileşim ülkemizde çok az olduğu için, birçok sektör diğerlerinin yaşadıklarından bihaber halde aynı sorunlarla boğuşarak Amerika’yı yeniden keşfetmeye çalıştılar (ve hala daha çalışıyorlar).
Bu dönemde birçok yeni marka pazara girmiş, enflasyonda keskin bir düşüş yaşanmıştı. Tüketiciler de oldukça bilinçlenmiş, farklı alternatifler arasından en iyi seçme konusunda oldukça deneyim kazanmışlardı.
Firmalar ise oldukça hazırlıksız yakalanmışlardı, bu koşullara. Önceleri durumun geçici olduğu konusunda kendi kendilerine moral vermeye çalışmışlarsa da, işler daha da kötüye gitmeye başlayınca gerçeği kabul etmek zorunda kaldılar.
Artık tüketicinin tercih ettiği marka olmak için ona binbir ürün, ödeme ve hizmet seçeneği sunmak ve bu çabayı sürekli kılmak gerekiyordu.
Rekabetin geldiği nokta kaçınılmazdı. Karlılıklar düşmüş, fiyatlar sürekli ucuzlama eğilimi içine girmişti.
Artık vitrinde, mağazada, showroom’da her üründen birkaç numume bulunuyor hiçbir bayi stok tutmaya yanaşmıyordu. O güne kadar çoğu müşterisinin “yüzüne dahi bakmadan satış yapan” bayiler neredeyse “sokaktan adam çevirerek” satış yapma noktasına geldiler. Başta bu durum bazı kibirli bayilerin gururlarına dokunsa da para kazanmanın aslanın ağzında olduğunun farkına varan diğerleri, şimdilerde müşterilerinin kalbine giden yolu keşfetmek için harıl harıl çalışıyorlar.
Saha ekipleri de bu ortamdan çok etkilendi. O güne kadar gündemlerinde bir türlü olmayan tüketiciler, artık gündemelerinin merkezini oluşturuyor. Eskiden “ben bayiye satarım, o nasıl olsa bir şekilde müşteriye satar” yaklaşımı tarihe karıştı. Gün geliyor bir saha temsilcisi bir tüketicinin satış veya satış sonrasında yaşadığı bir problemi çözmek için bir gününü harcıyor.
Bayi karlılıkları bir diğer önemli gündem maddesi, saha ekipleri için. Karlılıklar düşünce bayilerinin hayatta kalması, yaptıkları işi motive bir şekilde sürdürmeleri için kabul edilebilir bir karlılık düzeyini yakalamaları gerekiyor. Bu da ancak saha ekiplerinin işlere daha bütünsel ve sistemik bakarak, bayisine danışmanlık hizmeti vermesi ile gerçekleşebiliyor.
Bir başka kritik konu da bayilik yapılanması. Yeni dönemde çalışmak istemeyen veya her desteğe rağmen yüksek performansla çalışmayı başaramayan bayiler ile el sıkışarak vedalaşmak ve daha hevesli yenilerini bulmak gerekiyor.
Tüm bu değişiklikler saha ekiplerinde geçmişte olduğundan çok daha farklı bazı yetkinlikleri ön plana çıkarıyor: Bütünsel bakış, analiz ve planlama, geliştirme ve danışmanlık gibi...
Diğer bir değişle, işi “saha yönetimi” olan profesyoneller, bu yeni dönemde önemli bir meydan okuma ile karşı karşıyalar.
Ya bu meydan okumayı değerlendirip, kendileri açısından fırsata dönüştürecekler ve kariyerlerinde önemli bir sıçrama sağlayacaklar; ya da ...

Bir Küçük Ölçekli Şirket Hikayesi

2008-02-18T21:04:00.001+02:00

Bu bir küçük ölçekli şirket hikayesidir. Bugün bile bu hikayeden yüzlercesi bu topraklarda yaşanır. Daha da çok yaşanacağa benziyor.
Patron işini kurarken bir avuç insanla yola çıkar.
Bu kişilerin teknik becerileri yüksektir ve işlerin operasyonel bölümlerinde uzmanlaşmışlardır.
İlk yıllarda herşey yolunda gider. İşler artmakta hatta yetişememe durumuyla karşı karşıya kalınmaktadır. Bu arada herkes yavaş yavaş havaya girmeye başlar ve “küçük dağları ben yarattım” salgını baş gösterir.
Patronun mükafatlandırma zamanı gelmiştir ve ilk göz ağrılarını müdür tayin eder. Alt kadrolara birkaç eleman takviyesi derken küçük işletme, bir anda orta ölçekli bir hal alır.
Büyüme sürerken ve patron tatlı paralar kazanırken yöneticilerin yetersizlikleri pek göze batmaz. Gerçi patron zaman zaman işleri delege edememekten ve yöneticilerin yetersizliğinden şikayet etmese de tepkilerini içine atar, kazandığı paraya bakar. Ne de olsa hızla giden arabanın tekerine taş koymanın bir anlamı yoktur.
Ancak işler hep böyle gitmez. Bir gün gelir; rekabet artar, karlılık düşer ve bir anda yöneticilerin yetersizlikleri patronun gözüne batmaya başlar.Bu durumla karşı karşıya kalan patron ve onun yetersiz saydığı yöneticileri günün koşullarına ayak uydurmakta güçlük çekerler ve yavaş yavaş sendelemeye başlarlar.
Artık endişe ve tepkileri bastırmak olanaksızdır. Yerli veya yersiz her sorunun nedeni bellidir: Yetersiz yöneticiler.
Patron agresifleşmiştir ve duyguları kontrolden çıkmıştır. Her fırsatta ve her ortamda yöneticilerinin yetersiz olduklarını arkalarından veya yüzlerine çekinmeden söyler.
Böyle bir durumla ilk kez karşılaşan yöneticiler bu tepkilere başlangıçta pek anlam veremezler ve bu tepkilerin dönemsel olduğunu düşünürler. Ancak yanılırlar. Artık ok yaydan çıkmıştır.
Patronun gözü sürekli üstlerindedir. Her yaptıkları kabahat olur. Tansiyon artıkça karşılıklı saygı ve güven ortadan kalkmaya başlar. Bu noktadan sonra yöneticiler dilbirliği etmişcesine hataları saklamayı, eksikleri gizlemeye odaklanırlar. Patronla temas kurmak risk anlamına gelir. Herkes kendi kabuğuna çekilir. Kozasını örmeye başlar.
Bazıları bu gerginlikten sıkılarak farklı arayışlar içine girerler. Piyasa ortamı oldukça dinamik ve çetrefillidir. Bu ortam ürkütücü gelir. Alışkanlıklar ve korkular geri adım atmayı önerir ve çoğu da bu sese kulak vererek, ataleti tercih eder.
Bu esnada patron da boş durmaz. Yeni yöneticiler bulma telaşı içine girer. Yeni nesil yöneticiler ile flörte başlar. Görüşmeye gelen adaylar çok farklıdır. Kendi yöneticilerine hiç benzemez.
Bu yöneticiler çok konuşan, rahat hareketleri olan gerektiğinde patronla ters düşmeyi bile göze alarak görüşlerinin arkasında duran bir yapıya sahiptirler.
Patron bir anda ürker ve bu tarz yöneticileriler ile çalışamayacağına karar verir. Gerçi bahaneler hazırdır. Ücret beklentileri çok yüksek, zaten sektörü de bilmiyorlar, falan filan...
Kabul etmesi zor da olsa gerçek neden başkadır. Yönetme riski olduğunu düşündüğü yöneticilerle çalışacağına, yönetebileceğini düşündüğü yetersiz yöneticilerle çalışmayı tercih etmek.
Hikayenin sonu bellidir.
Patronun şikayetleri ve tepkileri hiç bitmez. Hatta alışkanlık halini alır. Yöneticiler de bu tepkileri duymaz veya önemsemez. Çoğu emekliliği gelinceğe kadar bu firmada çalışmaya devam eder. Bazıları kendi işlerini kurmak için ayrılırlar. Ancak akıllları hep eski şirketinde kalır.
Ülkede ciddi bir kriz çıkmazsa şirket düşe kalka yoluna devam eder. Patron bir yerde “dürtme” işinden sıkılmazsa işini sonuna kadar götürmeye çalışır.
Oğlu böyle bir şirkette çalışmayı asla düşünmez.
Hikayenin sonunda firma ya kapanır ya da satılır.

İş Yerinde Yanlızlık

2008-02-07T21:05:00.001+02:00

Kendisiyle bir eğitimde karşılaştık.
“O kadar kendimi yanlız hissediyorum ki ...” diye başladı söze... Ardından büyük bir umutsuzluk ile devam etti:
“...Masamda cayır cayır telefon çalıyor. Ben fotokopideyim. Bir Allah’ın kulu, kılını kıpırdatıp da telefonu almıyor...”
“...Yarına yetiştirmem gereken bir rapor var. Saat beş olmuş. Hala veri girişi yapıyorum. Dahası verileri analiz edeceğim, sonra da sırada yorumlar var. Anlayacağınız üzere sabahlayacağa benziyorum. Yine bir Allah’ın kulu yardıma ihtiyacın var mı demiyor...”. Şikayetleri bitmek bilmiyordu.
“...Sabah yüzümden düşen bin parça. Annem hasta. Hastalığına hala teşhis konulamadı. Çok üzgünüm. Ancak kimin uğrunda. Kimse yüzüme bakmıyor ki, üzüntümü farketsin! İnsanlar ofise giriyor, doğruca masasına oturuyor ve hemen dönüyor yüzünü bilgisayara...”
Tüm bu sözler ülkemizin kalburüstü firmalarının birinde çalışan bir uzmandan.
Bir anda geçmişi hatırlıyorum. Öyle çok geriye gitmeden. Yalnızca 90’lı yılların başlarına.
İşe giderken üç arkadaş arabalarımızı sırayla nasıl servis yaptığımızı. Yoğun dönemlerde birbirimizin işlerine nasıl destek olduğumuzu. Seyahatlerde nasıl dertleştiğimizi. Tüm bu anlar bir film şeridi gibi gözümün önünden geçiyor.
Yardımlaşma o zamanlar iş yaşamının vazgeçilmez bir kuralıydı. Bireysel davranışlar tasvip görmez “anca beraber kanca beraber” felsefesi damarlarımızda dolaşırdı.
Daha sonra iletişimimizi daha da geliştirmek için duvarlar yıkıldı. Açık ofisler kuruldu. Mail icat edildi. Toplantılar artırıldı. Bunlar da yetmedi. Outdoor’lara gittik, atladık, zıpladık. Yelkenlilere bindik, pupa yelken dedik.
Ne yapsak, nafile... İş yaşamında yanlızlık artıyor.
Yanlızlığın olduğu yerde başka hiçbirşeyden bahsetmek güç.
Yanlızlık güvensizlik, verimsizlik, konsantrasyonsuzluk demek.
Bu konulardan müzdarip olanlar ve kafa yoranlar önce yanlızlığı gidermekten başlamalı işe diye düşünüyorum.
Çalışanların sahiplenilmesine çare bulunmalı. Her an ve her koşulda “her koyun kendi bacağından” noktasına gelmişsek çalışanımızın çoğunu peşinen kurban vermeyi kabul etmişiz demektir.
Sözlerimi basit bir egzersiz ile noktalamak istiyorum:
Mesainin ilk dakikalarında ekibinizdeki herkesin yüzüne dikkatlice bakın. Kimin rengi kaçmış ve teni soluksa “Ne oldu? Senin için birşey yapabilir miyim?” sorusunu yöneltin.
Bu egzersizi yapacak zamanınız mı yok veya alacağınız cevap ile “ne mi yapabilirim” diyorsanız; yanlızlık, hepimizin kaderi olmuş demektir.

Tapusu Kimde?

2008-02-07T21:03:00.000+02:00

Klasik organizasyonların üstüne oturduğu temel taşlardan biri; tüm kaynakların müdürlerin üzerine zimmetlenmesidir.
Bu geleneğin bir sonucu olarak müdürlerin asli görevlerinin başında çalışma mekanı, makinalar, hammadde ve ürün stokları gibi fiziksel kaynakları koruma ve kollama gelir.
Hatta yıl sonlarında tüm bu fiziksel kaynaklar kalem kalem sayılır; eksiksiz olduğu yönünde raporlar hazırlanır.
Sonunda kaynak kelimesi bulunmasından olsa gerek “insan kaynakları” da bazen biraz önce saydığım fiziksel kaynaklara benzer bir muamele görür. Envanteri çıkar, planlanır ve de kullanımı müdürü tarafından kontrol edilir.
Müdür olduğunuz zaman, ilk kez mülk sahibi olmuş bir genç insanın yaşadığı duygulara kapılırız. O güne kadar ait olduğu kategorinin kontrolörü konumuna gelmek, insana ayrı bir hava verir.
Bir anda kendimizi acayip güçlü hissetmeye başlarız. Aslında sahip olduğumuz kaynağın miktarı çok fazla değildir ancak sahip olduklarımız üzerindeki etkimiz neredeyse sınırsızdır.
Klasik organizasyon kuramında organizasyon içindeki hiçbir kimse, statüsü ne olursa olsun müdürden izin almadan onun kaynaklarını kullanamaz. Hatta bırakın kullanmayı yan bile bakamaz. Buna yeltenmek bu kuramın en önemli ayıplarından biri olarak kabul edilir. Enteresandır ki, bu kural belki de tüm müdürlerin üzerinde anlaştığı nadir kabullerden biridir.
Bu organizasyonlarda yönetimlerin de kaynak kullanımındaki genel teamülü müdürlere müdahale etmeme yönündedir. Her müdür kendi “yoğurt yiyişini” diğer birçok konuda olduğu gibi kaynak kullanımı da taşır.
Böylece müdür olduktan sonra, organizasyon içinde özel mülkiyet alanlarımızı yaratmaya başlarız. 30 m2’lik ofis, 10 masa, 10 koltuk, 10 PC, 10 personel ...
Daha sonra tüm mücahadele bu kaynakları korumak ve artırmak üzerine kurulur. Yıl sonunda bir müdürün organizasyon içindeki değeri diğer bir değişle ne kadar güçlü olduğu, sahip olduğu kaynak miktarı ile ölçülür. Tüm müdürler diğer müdürler ile kendilerini bu kritere göre mukayese ederler.
Kaynak kullanımında özel mülkiyet kavramı bolluk dönemlerinde pek sorun çıkarmaz. Gerçi fiziksel kaynaklar kullanılmakdıklarında ses çıkarmadan paşa paşa eskiyebilirler. Ancak çalışanlar boşta kaldıklarında ve gelişmiş yönlerini değerlendirilmediğinde homurdanmaya başlarlar. Bu homurtuları bolluk döneminde kontrol etmenin yolları kolayken, kıtlık döneminde çözümler gittikçe zorlaşır.
Malumunuz, günümüz kıtlık dönemi. Gidişat onu gösteriyor ki pek bu dönemden çıkacağa benzemiyoruz.
Bu dönemde kaynaklar eskiye nazaran daha zor edinilebildiğinden herkes birbirininin kaynağına muhtaç duruma geliyor. Doğal bir sonuç olarak da, kaynakları paylaşarak kullanmak bir zorunluluk halini alıyor.
Fiziksel kaynakların ortak kullanımı konusunda zaman zaman sürtüşmeler yaşansa da bu konuda oldukça mesafe alındığımızı söyleyebiliriz. Açık ofisler bunun ilk örnekleri...
Ancak konu çalışanlar olduğu zaman durum şimdilik hiç de iç açıcı değil.
Hala bir müdür olarak bize bağlı çalışanlarımızın başka müdürlüklerin süreç ve projelerinde çalışmasından pek hoşlanmıyoruz.
Böyle bir durumla karşılaştığımızda özel mülkümüze müdahale edildiği duygusuna kapılıyoruz. Bir de çalışanlarımızın diğer departmanlarla sıkı fıkı ilişkilere girmesi bizleri kıskançlık krizlerine sokuyor.
Baktımızda tüm bu duygular bencilce. Bunu hepimiz biliyoruz. Ancak bunun böyle olduğunu kabul edecek olgunluğa gelmemiz için biraz daha vakit gerekli.
Bu sürece adapte olmayı hızlandırmak için sürekli kendimize “şirketimizin menfaatleri bunu gerektiriyor” gibilerinden çeşitli telkinlerde bulunabiliriz. Bir kaynaktan maksimum düzeyde yararlanıldığında şirketimizin rekabetçi gücüne katkı sağladığımızı sürekli aklımıza getirebiliriz.
Diğer yandan nitelikli çalışanlar yetiştirmek ve elde tutmak için; onları farklı süreç ve projelerde çalışmasının gerekli olduğunu farkedip, içimizi bir nebze ferahlatabiliriz.
Yine gidişat onu gösteriyor ki, gelecekte fonksiyonel kaynak tahsisi minimuma inecek; ancak süreçler, projeler bazında kaynak paylaşımı yapılabilecek. “O benim adamım, tapusu bende” devri kapanacak, yerini “herkes, şirketin kaynağı” yaklaşımı alacak.
Müdürlerin gücü de yönettikleri kaynaklarla değil, lideri oldukları süreç ve projelerle belirlenecek. Diğer bir değişle tapular ortadan kalkacak, her yıl yapılacak hedef yayılımı çalışmaları ile şirket kaynaklarının yıllık kullanım hakları ilgili süreç ve proje liderlerine verilecek.

İkinci Ligin Toprak Sahaları

2008-01-23T00:02:00.001+02:00

Birinci ligdeki şirketlerin 40’lı yaşlara gelmiş çalışanlarının içinde hep bir hareketlilik vardır.
Bu kişiler bir yandan kariyerlerinde geldikleri noktayı sorgularlar, diğer yanda da şirketlerinde gördükleri değeri.
Bazıları için işler istendikleri gibi gitmemektedir.
Zaman değişmiştir. Artık yeni gözdeler vardır. Kahramanlarımız gözden düşmüş, tıpkı 30’lu yaşlara gelmiş sporculara davranıldığı gibi ‘yaşlanmış’ muamelesi görmeyi içlerine sindirememektedirler.
Yaptıkları işler onları eskisi kadar heyecanlandırmamakta, yıl sonu değerlendirmelerinde bekledikleri liyakatı göremediklerini düşünmektedirler.
Bu keyifsiz hava ikinci ligdeki şirketlerin gözünden kaçmaz. Ve aracılar devreye girer.
İkinci lig şirketleri, birinci ligden yöneticiler transfer ederek kümede kalma şanslarını artırmaya çalışırlar. Hatta şansları yaver giderse birinci lige çıkmaya bile niyetlenebilirler.
Üretim sektöründe ikinci lig yan sanayiler, satış sektöründe ise ana bayiler/distribütörler’dir.
Birinci ligden, ikinci lige gelen yöneticilerin adaptasyonları umulanın ötesinde zor geçer.
Bunun başlıca nedeni, ikinci ligdeki şirketlerin imkanlarının birinci lige pek benzemesidir. Birinci ligde oyun oynanan saha çim, tesisler mükellefken; ikinci ligde toprak sahada antreman yapılır.
Kaynaklar kısıtlıdır. Problemler kroniktir. Patronlar işin içindedir. Gelen yöneticiden herkes mucize bekler. Maçı tek başına kazanması, hem gol atması hem de kalesinden gol çıkarması arzu edilir.
Eski şirketinde belirli bir konuda uzmanlaşmış ve o büyük makinanın dişlilerinden biri olarak çalışırken, birden yeni şirketinde herkes ondan “süperman” olmasını ister.
Zaman geçmeye başlar.
Kahramanımızın geçmişinde neler başardığının bir anlamı yoktur. Her yeni gün ondan yüksek performans beklenir.
Ancak her zaman işler beklendiği gibi gitmez. Kahramanımızın alışkın olduğu yöntemler yeni şirketinde işlememektedir. İkinci ligde oynanan oyun daha farklıdır. Oyuncular daha sert, hakemler daha vurdum duymazdır.
Hele bir de “eski şirketimde böyle yapardık” cümleleri ağızdan dökülmeye başladığında işler iyice sarpa sarar.
Durumu çok yakından izleyen patronlar, hemen olaya el koyarlar. İşin şaka götürür tarafı yoktur. İkinci ligden düşmek demek yok olmak demektir.
Bu noktada iki seçenek vardır. Ya transfer edilen yöneticiye teşekkür edilir ya da daha pasif bir göreve alınır -temsil gibi, ana firma ile ilişkiler gibi diplomatik makamlara çekilir-.
İkinci seçenek pek zevkli değildir, zaten pek de uzun sürmez.
Kısacası her iki seçeneğin de sonu kötü biter.
İyi son için ne yapmalı?
Öncelikle birinci ligdeki şirketler, 40’lı yaşlara gelmiş çalışanlarına sahip çıkmalılar. Onların deneyimleriyle gençlerin enerjisini birleştirebilmeliler. Bu çalışanlarına yeni kariyer olanakları sunamıyorlarsa bunun yerine deneyimlerini sergileyebilecekleri, üretkenliklerini devam ettirebilecekleri ek sorumlulukları yaratabilmeliler.
İkinci lig şirketlerine gelince; onlar kendilerini birinci lige çıkaracak yöneticileri mümkün olduğunca kendi içlerinden çıkarmaya çalışmalılar. Eksik kalan yerlerini ise ikinci ligde oynamaya alışmış deneyimli yöneticilerle tamamlamalılar.
İkinci lige giden yöneticiler ise daha ilk günden nereye geldiklerinin farkında olarak, profesyonel yaklaşımlarıyla yeni şirketinde rol model olmalılar. Geldiği yer ile karşılaştırmalar yapmayı bir yana bırakarak iyi niyetle tüm görgü ve bilgilerini çevreleriyle paylaşmalılar. Kibir olarak algılanacak tavırlardan uzak durarak, basit ve pratik yöntemler ile sonuç odaklı olmayı asla akıllarından çıkarmamalılar.
Bu yazıda sık sık spor ile iş yaşamı arasında analoji kurdum, son cümlelerimde de bu analojiye sadık kalıp başarılı örnekleri listelemek isterim:
Gheorghe Hagi, Roberto Carlos, Toni Schumacher ve aklıma gelmeyen diğer iz bırakan profesyoneller...

Arkadaşım Zico

2008-01-10T18:06:00.000+02:00

Öncelikle şunu belirtmek isterim. Bu yazı, bir futbol yazısı değildir.
Bu yazı, bir teknik direktörün futbolcuları ile ilişkisini ve yönetim tarzını gündeme getiren, iş yaşamında yöneticilik yapan kişilerin kendilerine bazı dersler çıkarabileceğini düşündüğüm bir yazıdır.
Futbolla ilgisi olmayanlar için biraz Zico’yu tanıtarak söze giriş yapalım.
Zico, 1980’li yıllarda Brezilya’nın efsane kadrosunda yer alan “Beyaz Pele” lakabıyla anılan bir futbol yıldızıdır.
Başarılı oyunculuk kariyerinden sonra Japonya Milli takımını çalıştırmış ve bu takımın Asya Uluslar Kupasını kazanmasını sağlamıştır.
Yaklaşık bir buçuk senedir ülkemizde Fenerbahçe takımını çalıştırmakta olup ilk yıl takımını süper lig şampiyonu yapmış olmanın yanında bu yıl da bu kulübün tarihinde yakaladığı en büyük Avrupa kupaları performansına imza atanların başında gelmektedir.
Bu kısa teknik özgeçmişten, sonra Zico’yu biraz da kişilik ve liderlik özellikleriyle yakından tanıyalım.
Kendisi güleryüzlü, samimi, kolay diyalog kuran bir kişiliğe sahiptir. Onca başarısına rağmen mütevazi kişiliği hem davranışlarına hem dış görümüne yansımıştır. Diğer bir değişle, Avrupa’nın havalı karizmatik hocalarına pek benzememektedir. Futbolcular ve idari kadroyla arasına mesafe koymadan ve aracı kullanmadan doğrudan iletişim kurmayı tercih etmektedir.
Eğlenceyi, gülmeyi antremanların bir parçası haline getirirken diğer yanda hem saha içinde hem de saha dışında takım içindeki disiplini asla elden bırakmamaktadır.
Zico geldiği günden bu yana koşmayan, çaba göstermeyen hiçbir futbolcuya takımda uzun süre görev vermezken, katı kurallar koyarak yaratıcığı yaratıcılığı öldürmemekte; aksine hatayı tolere eden ve hucüm alanında risk almayı teşvik eden yapısıyla futbolcularının önünü açmaya çalışmaktadır.
Zico takım kurgusunda çok fazla değişiklik yapmıyor gibi görünse de, yıllarca yedek beklemiş bazı futbolcular veya genç oyuncular bu dönemde oynama şansı bulmuşlar, başarılı oldukları takdirde oynamaya devam ederek her geçen gün özgüvenlerini üst seviyeye çıkarmayı başarmışlardır.
Takım içinde çok fazla bir futbolcu sirkülasyonu olmamaktadır. Ayrılan futbolcuların çoğu gelecek yıl böyle bir rekabet ortamında yer almayacağını düşünerek ya da başka kulüplerin çok cazip transfer ücretlerinin büyüsüne kapılarak başka kulüplere gitmişlerdir.
Diğer yandan Zico ülkesinde bir futbol düşünürü olarak görülmektedir. Bu yüzden, onunla çalışmak için birçok ünlü oyuncu -biraz yaşları geçmişte olsa- ülkemize gelmeyi tercih etmektedirler.
İlk geldiğinde stajyer, acemi damgası yemiş Zico bu aralar “ I love you” tezahuratları ile karşılanmaktadır. Ülkemiz spor medyası ve bazı taraftar grupları her ne kadar, İtalyan iskarpinli ve pempe gömlekli teknik direktörler ile Nazi dönemi gestopalarını aratmayan teknik direktörlere itibar görterse de, Zico futbolcularıyla “arkadaş olmayı ve ne pahasına olursa arkadaş kalmayı” geldiği ilk günden bu yana tavizsiz bir şekilde uygulamaktadır.
Dikkatli gözler Zico’yu, Zico gibi arkadaş yöneticileri farkeder. Arkadaş yöneticiler yıllarca ter döktüğü sahada, uzun süre vakit geçirdiği kamp ortamlarında, karamsarlık kokan yedek kulübesinde, bir “futbolcunun ne düşündüğünü ne hissettiğini” anlar. Bu yüzden de nerede ne yapması gerektiğini bilir.
Ekibine yakınlaşmayı güçlüksüzlük olarak gören yöneticiler ise, Zico’nun aksine hiyerarşi ve statüyü yönetim stillerinin merkezine yerleştirirler.
Çalışanlarına “makina muamelesi” yaparak katı disiplin kuralları uygularlar. Yönettiklerini zannederler.
Sıkı yönetim, kendi ‘liginde’ sonuç verir belki. ‘Edirnenin ötesine’ çıkıldığında ancak “şerefli beraberlikler” ile avunmak durumunda kalınır.

Ne Kadar Ekmek O Kadar Köfte

2008-01-02T22:22:00.000+02:00

90’lı yıllarda daha kolaydı, ancak yapılmadı.
Şimdi çok daha zor, ama yapılmak zorunda.
Bu gerçek, birçok konu için geçerli olduğu gibi maddi ödüllendirme ve prim sistemleri için de geçerli.
90’lı yıllarda şirketlerimiz iyi para kazanırdı. Bu paraların üstüne bir de yüksek enflasyonu koyduğumuz zaman, yıl sonunda dağıtılacak oldukça yüklü prim bütçeleri oluşurdu.
O zamanlar, prim hesabı patronların ve üst düzey yöneticilerinin takdirine bırakılmıştı. Yıl sonunda bu kişiler bir araya gelerek, başta yöneticileri olmak üzere prim kapsamındaki çalışanlarının yıllık performansını değerlendirirler ve yıl sonu primlerini takdir ederlerdi.
Primli personel 31 Aralık gününü iple çeker, o günün öğleden sonrasında bankalarına akın ederek, “piyangodan” ne çıktığını öğrenmek için sabırsızlıkla kuyrukta beklerdi.
Çalışanların bu heyecanını maruz görmek gerekirdi çünkü dağıtılan primler öyle az buz miktarda değildi. İyi bir şirketin orta kademe yöneticisi, iyi geçen bir yılın sonunda kendisine yeni bir apartman dairesi alacak parayı bu yıl sonu primiyle karşılayabilirdi.
Orta kademe yöneticiler prim heyecanınını böyle yaşarken artık Genel Müdür ve Yardımcılarının ne yaşadığı artık siz düşünün.
Unutmadan, söylemekte yarar var. Bu dönemlerde birçok şirket, uzmanlarına iyi ücret vermekle birlikte yıl sonunda güzel artışlar yapar ve hatta azımsanmayak miktarlarda prim dağıtırlardı.
Malum sonra 00’lı yıllar geldi.
Herşey değişmeye başladı. Başta şirket karları düştü. Enflasyon da bu eğilimi izledi.
Yıl sonu geldiğinde birçok şirket yalnızca üst yöneticilerine prim dağıtır duruma geldi. Orta kademe yöneticilerine cüzi miktarda hatta hiç prim verilmemeye başlandı.
Enflasyon da düşük düzeylerde seyrettiği için ücret zamları anlamsız bir noktaya ulaştı.
Prim cephesinde yaşanan bu olumsuz gelişmelerin aksine bu dönemde performans değerlendirme sistemleri pek bir itibar görmeye başladı. Artık şirketler tüm çalışanlarından yüksek performans istiyordu. Hayatta kalmanın yolu buydu. Haksız da sayılmazlardı. Batı yıllardır, bu sistemi kullanıyordu. Çok memnundu.
Kollar sıvandı. Sistemler kuruldu.
Artık performans değerlendirme daha nesnel, daha adil ilkeler doğrultusunda yapılacaktı. Ancak tam bu noktada ufak bir eksikliğin farkına varıldı.
Bu kadar emek harcanarak tasarlanan “altın terazisi” ayarındaki performans değerlendirme sonuçları ardından çalışanlara dağıtılacak prim bütçesi geçmişle mukayese edildiğinde çalışanları motive edecek düzeyin çok gerisindeydi.
İlk önlem olarak primli personel kapsamı daraltıldı. Bu önlem sonucunda bırakın uzmanları artık orta kademe yöneticiler dahi prim kapsamının dışına çıkarıldılar. Bu etkiye tepki gecikmedi. Uygulama ekipleri, “ne kadar ekmek o köfte dediler”.
Bazı şirketler primli personel kapsamına müdahale etmeden, dar prim bütçeleri ile hareket etmeye çalıştılar. Bu uygulamada da bütçe hedeflerini tutturmakla bunu aşmak arasında neredeyse hiçbir fark kalmadı. Bu yüzden de birçok çalışan o yıl hedeflerini tutturduktan sonra onu aşmak yönünde çaba göstermek yerine yaratabileceği fazla performansı bir sonraki yıla ötelemenin yolunu araştırmaya başladı.
Çözüm arayışlarının sonu bir türlü gelmiyordu. Sırada, iddalı hedefler belirlemek vardı. Yıl başında ulaşılması çok zor hedefler konuldu ve çalışanlar, bu hedeflerle motive edilmeye çalışıldı. Yüksek hedefler çalışanlara o kadar anlamsız geldi ki; bırakın motive etmeyi aksine onları yılgınlığa itti.
Kısacası birçok şirket hala hedefler, performans değerlendirme ve prim konularını çözmüş değil hatta ciddi bocalama yaşıyor bile diyebiliriz.
Bu bocalamanın bedelini ödeyen şirketler, yüksek performanslı personellerini ellerinde tutmakta zorlanıyorlar. Bu kişiler bir şekilde performanslarının daha iyi takdir edileceğini düşündüğü şirketlere zıplamanın bir yolunu bir şekilde buluyorlar. Geriye ise “çürükler” kalıyor.
Çıkış yolu belli, ancak biraz zahmetli.
Herşeyden önce personel giderleri ile personel sayısı arasındaki ilişkinin optimum noktaya çekilmesi gerekiyor. Daha fazla teknolojiden yararlanarak, katma değer yaratmayan işlerden kurtularak bu verimlilik artışı sağlanabilir.
Daha sonra ücret sistemlerinde sabit ve değişken gelir parametreleri yeniden düzenlenerek “yüksek performansın” ödüllendirilmesi için “hareket sahası” yaratılabilir.
Performansı ödüllendirme, çalışanların bağlılığı ve istekliliğinde en kritik faktörlerden biri olduğunu, ödüllendirmenin maddi olmayan unsurları da içermesi gerektiğini de unutmadan vurgulayarak bu yazıya son noktayı koyalım.

Acele İşe Şeytan Karışır

2007-12-12T17:11:00.000+02:00

Şirketler Ekim, Kasım, Aralık aylarında öyle bir telaş içindedir ki, görmeyin gitsin.
Ne de olsa yıl sonu gelmektedir ve yıl sonu karnesi yaklaşmaktadır. Gerçi eskisi kadar karne sonucunda dağıtılan “harçlıklar” 90’lı yılları mumla aratmaktadır ama 00’lı yıllarda dağıtılanlar “hiç yoktan” iyidir, nasiplenenler için!
Bir yanda satış ekipleri yıllık kotalarını tuturmaya çabalarlar. Neredeyse geride kalan dokuz ayın yarı performansını bu aylara sıkıştırmaya çalışırlar.
Bu durumu iyi bilen kurt bayi ve müşteriler kendini ağırdan satarak bu ayları beklerler. Pazarlıklar çetin geçer. On ay boyunca burnundan kıl aldırmayan satışçılar, çaktırmadan teslim olmaya başlarlar. Tavizler verilmeye başlanır. İskontolar, ek vadeler.
Yalnızca hedeflerinde geri kalan satışçılar değildir.
Bütçe departmanlarından diğer departmanlara hergün bir mail gelir. “Varsayımlar şu oldu, şöyle bir büyüme bekliyoruz” gibilerinden. Herkesten gelecek yıllın bütçeleri istenir. ‘Aman’ denir, ‘çok fazla masraf çıkarmayın’. Ancak diğer yanda o yılın bütçesinde kalanlar “gümbürtüye gitmesin” maksadıyla harcanır. Aman patronlar duymasın, ne yaman çelişki.
Yine bu dönemlerde insan kaynakları performans değerlendirme sisteminin düğmesine basar. Amaç bellidir: Geçmiş yılın hesabı kapanacak gelecek yılın hedefleri belirlenecek.
Bu aylarda artık patronların sabrı taşmıştır. “Bana ne vereceksin?” diye sıkıştırır yöneticilerini. Bu baskı, biraz da eklemelerle tüm çalışanlara yayılır.
Kısacası bir telaştır, bir strestir bu aylar. Şirket içinde herkeste bir koşuşturma. Zannederseniz ki, bu şirket 9 ay yatmış, tüm işini bu üç aya bırakmış.
Esasında bakarsanız bu önerme pek de haksız sayılmaz.
Ramazan derken, yaz tatili derken, seçim derken –ki her sene yapacak bir seçim buluruz-, net çalışma süremiz pek bir kısalır.
Bir de ülkece kaplumbağa değil tavşan olmayı sevdiğimiz için herşey sıkışır bu zavalllı üç aya.
Yıl sonu geldiğinde bir bakarsınız, o kadar işin neredeyse hepsi bitmiş. Yani satış hedefleri tutmuş, projeler tamamlanmış, eğitimler alınmış.
Ama görünüşte! Olsun, hemen egomuz kabarır, ne büyük adamız diye.
İşin kalitesine bakınca, işte orada pek durumlar parlak değildir. Herşey aceleye gelmiştir.
Satış yaparken kar gözden kaçmıştır. Eğitim yaparken, kalite. Projeler devreye alınmıştır ancak pek çok işlevi aksamaktadır.
Yapılanlar sonuçlara yansımamaktadır. Çünkü, herşey aceleye gelmiştir. Hiç kimse sindirememişitir yapılanları. “Yaptık mı yaptık” mantığı bizi buraya götürmüştür.
Gel gör ki, günün sonunda elde ne kalmıştır? Biraz kar, çokça karmaşa, bir de tasarlanmış rafta kalmış veya işlemeyen birçok sistem.
Buraya kadar anlatılanlardan ne ders çıkartılmalı?
BİR, birlikte bir çalışma takvimi çıkaralım ki, bu işleri yılın aylarına mümkün olan en uygun en dengeli mantıkta yayabilelim. Bu takvime göre yıl içindeki bazen tempomuzu yükseltelim bazen de rolentiye alalım. Daha sonra ramazan demeyelim, kar demeyelim, kış demeyelim. Hher çalışma anımızın etkinliğini sorgulayalım. Boşta geçen her anımızdan rahatsızlık duyup, iyileştirmeye yapabilelim.
İKİ, bir işi yapmış olmak için yapmayalım. Gerekirse o yıl yapmayalım, kaynağımızı gereksiz tüketmeyelim. Az yapalım öz yapalım. Yaptığımızı adam gibi yapıp, kullanalım. Teşvik sistemlerimizi öyle kuralım ki, bizi bu yönde motive etsin. “Çok iş yaptım, bana daha fazla prim verin” mantığını, “şirket değerinde ve karlılığında yaratmış olduğumuz katkı” ile değiştirelim. Bu katkıyı günümüzde tek yöneticilerin yaratmadığını diğer çalışanlarımızın bunda azımsanmayacak(kadar) etkisi olduğu gerçeğini göz önünde bulunduralım ve onları bu teşvik sistemi içine dahil edelim.
ÜÇ, günlük yaşayıp, planlarımızı bir yıllık yapmayalım. Gelecek yılları da planlayalım. İtalyanların dediği gibi, ızgaranın üstüne yiyeceğimiz kadar et koyalım. Etleri yiyelim bitirelim. Hala karnımız doymamışsa, o zaman yenilerini ızgaraya atalım. Kıtlıktan çıkmış insanların açık büfe görmüş halleri gibi tabakları ağızına kadar doldurup, yarısının çöpe gitmesine izin vermeyelim. Ya da tüm yemekleri yiyeceğim diye sağlığımızı tehlikeye atmayalım.
Tüm bunları yaptıktan sonra göreceğiz ki hem bizlerin yaşamı daha dengeye gelecek ve stresimiz azalacak hem de şirketimiz daha verimli ve karlı çalışabilecek.
Belki eskisi kadar iş hacmimiz olmayacak.
Belki bazı işleri bizler değil, başkaları yapacak.
Belki de şunu sormalıyız kendimize.
Amaç ne pahasına çok iş yapmak mı olmalı? Yoksa daha karlı, daha verimli daha etkin iş yapmak mı?

Gizli Kahramanlar

2007-12-03T17:07:00.000+02:00

Eğer yaşamımızda bazı şeyler daha iyiye gidiyorsa, bunda görünür kahramanlar kadar gizli kahramanların da büyük payı vardır.
Gizli kahramanlar, bazen bir muhasebe uzmanı, bazen bilgi işlem şefi bazen de bir yönetici asistanı olarak karşımıza çıkar.
Gizli kahramanlar yaptıkları işi en iyi şekilde yaparak ve bu işten keyif alarak istisnasız herkesin beğenisini kazanırlar. Mütevazi kimlikleri ile reklamdan uzak durarak yalnızca işlerini yaparlar.
Bu kahramanlara bir iş verdikten sonra artık düşünmenize gerek kalmaz. Onlar gereği neyse yaparlar. Sızlanma, bahane üretme yoktur lügatlarında.
Gizli kahramanların ortaya koyduğu performans o kadar tutarlıdır ki, belirli bir zaman sonra “doğal olanın bu olduğu” düşüncesi kapılırsınız.
Çoğu kez bu kahramanların kıymetini bilemez ve çevremizden uzaklaşmalarına neden oluruz. Asıl değerleri, bu yokluk anlarında farkedilir. Bir de başkaları gelmişse yerlerine, “beyaz örtüdeki yemek lekesi” misali aradaki fark tüm netliğiyle gözler önüne serilir. Bu anda içimizi bir burukluk kaplar, şuçluluk duygusu duyarız. Ama iş işten geçmiştir. Artık dönüşü yoktur. Giden gitmiştir.
Bir de farkında olmadığımız gizli kahramanlar vardır çevremizde. Ne kadar hislerimizi yitirme noktasına gelmişsek ve ne kadar yalnızca “reklamlar” ile dünyamızı algılamaya başlamışsak bu gizli kahramanları farketmemiz o kadar güçleşir. Bu kişiler mucizeler yaratmaktadır ancak bizler ise olup bitenden bihaber şekilde ortalarda dolaşırız.
Diğer yanda hiçbirşey yapmayanlar az biraz yaptıklarını allayıp pullayarak ve hikayelerini abartarak bizleri kendilerine inandırmaya çalışırlar.
Gerçi bu hikayeler genelde pek uzun sürmez ve olumlu sonuçlanmaz. Hele bir de ders çıkarmayı bilmiyorsak; çok sık “ Allah Allah, daha neler göreceğiz” şaşkınlıkları ile karşılaşırız.
Böyle ortamlarda gizli kahramanları keşfetme duyarlılığımız gittikçe azalır. Artık ‘büyük şeyleri başarmak’ başarı olarak kabul edilir. Küçük başarılar ise daha da küçülür, küçümsenir. Doğal olarak, bu başarıları yaratan gizli kahramanlar da...
Tüm teşvikler görünür kahramanlara yöneliktir. Sosyal yaşam da, iş alemi de bunu sever. Gizli kahramanlar çoğu kez genel kitlenin arasında kaybolur gider. Gerçi onların pek fazla statü kaygısı yoktur ama sonuçta insandırlar.
Bu yaklaşım genel kitle gözünde gizli kahramanlığı enayilik mertebesine taşır. “Ülkeyi sen mi kurtaracaksın” deyimi bu anda gündemimize girer ve gizli kahramanlığı hedef alır.
Ayrıca bu yaklaşım herkesi görünür kahraman olmaya güdüler. Görünür olmak, var olmakla eş değer tutulur.
Ancak unutmayalım ki, görünür olmak sınırlıdır. Bu mertebeye geldikten sonra orada kalmak ayrı bir derttir.
Yine unutmayalım ki, sırada çoook kişi bu anı beklemektedir.

Düşler Ülkesinin Kapılarını Aralamak

2007-11-27T16:34:00.001+02:00

İçinizde seyredenleriniz vardır, bu filmi.
Çocuk edebiyatının klasiklerinden olan Peter Pan’ın yaratılış sürecini gözler önüne seren “Düşler Ülkesi” filmi, yetişkin bir insanın yaşadığı zorlukları ve kalp kırıklıklarını, hiç büyümeyen bir çocuğun büyülü masumiyetiyle birleştirip, hem düşsel hem gerçek bir yaşamı anlatır.
Herşey İngiltere’de oyun yazarlığı yapan James Barrie’nin verimsiz bir döneme girmesi ve yazma heyecanını yitirmesi ile başlar. Yazar, kendisini tekrarlayan ve pırıltısı gitmiş oyunlar yazmaktan müzdariptir. Bu keyifsiz günlerde oyunlarını sergilediği tiyatronun sahibi Charles Frohman, Barrie’den yeni sezon açılışında çok çarpıcı bir oyun yazmasını ister. Hatta istemenin ötesinde bu oyunun son şansı olduğu konusunda imada bulunur.
Barrie birgün parkta ne yazacağı konusunda kara kara düşünürken birbirinden özgür dört çoçuk ve onların dul anneleri ile karşılaşır. Bir anda hepsinin hayatı değişir ve birbirlerinin en yakın arkadaşları olurlar.
Barrie günlüğünde yarattığı ve o güne kadar varlığından kimseye bahsetmediği ‘düşler ülkesi’ni bu aile ile paylaşır. Birlikte uzun vakit geçirirler ve bu düşler ülkesinde özgürce ve çılgınca oyunlar oynarlar.
Oyun oynarlarken kendilerinden geçerler ve gerçek dünyadan koparlar. Bu keyifli ve yaratıcı ortamda Barrie’nin son oyunu şekillenir.
Bu arada başta yazarın eşi olmak üzere Londra sosyetesi bu birlikteliği ciddi bir şekilde eleştirir. Hatta eşi evi terkeder.
Sonunda oyun sahnelenir ve büyük beğeni kazanır.
O günden bugüne onca geçen zamana rağmen, bu oyun, yani Peter Pan, tüm dünyada büyük beğeni kazanır, en önemli çoçuk edebiyatı eserlerinden biri olarak literatürdeki yerini alır.
Bu filmi izlediğimde çok etkilendiğimi söylemeliyim.
Özellikle yenilikçilikten ve yaratıcılıktan çok söz ettiğimiz, kendimizi tekrarlamaktan sıkıldığımız ve yeni şeyler üretmekte zorlandığımız dönemlerde bu filmin bize ışık tutacak mesajlar içerdiğini düşünüyorum.
Düşler ülkesine ilk adımı atabilmek için öncelikle işte, evde ve yaşadığımız sosyal çevrede kendimizi rahat ve özgür hissetmemiz gerekiyor.
Bu da ancak kendimizin kendimizi ve başkalarının bizi kontrol etmediği bir ortamda mümkün olabiliyor. Kontrolün olmadığı ortamlarda denemeler yapabiliyor, hatalarda çevremizden anlayış görebiliyor, adeta “düşler ülkemizin” kapılarını aralayabiliyoruz.
Katı kuralların insanları kısıtladığı, çocuksuluğun tuhaf karşılandığı ortam olsa olsa gerçekler ülkesi olabilir.
Gerçekler ülkesinde kurallar, kuşkular, endişeler, alışkanlıklar, dedikodular vardır. Başkalarının ne dediği herşeyden önemlidir.
Herkes kendini birilerine göre ayarlar. Amaç daha değerli olmaktır. Hata yapmak puan kaybettirir, aferin almak puan kazandırır.
Bu dünyada herkes olgun olmalıdır. Ciddiyet aranan bir özelliktir.
Dış görünüşe, hal ve tavıra büyük önem verilir. Karizma bu ülkenin altın anahtarıdır. Şekil içeriğin çok önündedir.
Birçoğumuz yaşamımızın önemli bir bölümünü gerçek dünyada geçiriyoruz.
Bazılarımız düşler ülkesinin varlığından bile haberdar değil.
Yine birçoğumuz için günlük yaşamımızda düşler ülkesinin kapılarını aralamak bir hayal.
Hiç olmazsa rüyalarımızda bu ülkenin kapılarını aralayabilsek diye iç çekiyoruz.
Belki de bu ülkeye ilk adımı atabilmek için yapmamız gereken kendimizi, çoçuklarımızı ve çalışanlarımızı serbest bırakmak olmalı.
Kısacası bırakın, kendinizi düşler ülkesine. Korkmayın kaybolmazsınız...

Sessizlik Senaryoları

2007-11-21T21:29:00.000+02:00

Ne zaman bir toplantıda konuşmayan birilerini görsem hemen düşünce defterime ‘neden bu sessizlik?’ filminin senaryosunu karalama isteği gelir.
İşte size, birkaç farklı senaryo...
Senaryo 1: Kahramanımızın konu hakkında yakından uzaktan bir ilgisi yoktur.
O zaman niçin o toplantıdadır? Vakti kıymetli değil midir? Yapacak başka işleri yok mudur? Yoksa bu şirkette toplantılara katılmak, popüler olmanın önemli bir yolu mudur?
Eğer kahramanımız böyle düşünüyorsa, aslında yeni trendlerden pek haberdar değildir. Artık toplantılara katılmamak (in), toplantılara katılmak (out) durumundadır...
Senaryo 2: Kahramanımızın içinden konuşmak gelmemektedir.
Bu senaryoda aktörümüz, tüm umutlarını yitirmiş bir kişiyi oynamaktadır. Bu umutsuzluk bazen bir konuda bazen tüm konulardadır.
Umutsuzluk miktarı artıkça, kahramanımızında işten kopma miktarı o oranda artar. Ayrılık yakındır. Açıkcası, gitmek için fırsat kollamaktadır.
Senaryo 3: Kahramanımız konuşacak fırsat bulamamaktadır.
Yalnız o değil, bir kişi hariç diğer kişiler de benzer sorundan müzdariptir.
Çünkü konuşma işi bir kişinindir, diğerlerinin görevi dinlemektir.
Bu senaryoda kahramınımız geri planladadır, kameralar ‘dominant’ kişiye çevrilir.
Bu zat yargılayan tavırlarla diğer kişileri süzer, sözlerini keser. Bolca ahkam keser. Genelde amir pozisyondadır ya da amirlere yakındır.
Son Senaryo: Kahramanımız o gün yatağından ters kalkmıştır.
Keyfi yoktur. Enerjisi düşüktür. Gün bitse de eve gitsek modundadır.
Masum son senaryo dışında diğer senaryoların hepsi kendi içinde bir sorun barındırır.
Bir de her kafadan bir sesin çıktığı toplantılar vardır ki, bence içinde ‘sessizlik barındıran’ diğer senaryolarla kıyaslandığında çok daha makbuldür.
‘Susma, sustukça sıra sana gelecek’ kadar iddialı olmasam da, susmanın ürkütücü ve süprizlere açık olduğuna inanıyorum.
Susmak, ‘ikna oldum, hemen yapacağım’ anlamına gelmez. Aksine, ‘bekle-beklet-unuttur-bildiğini yap’ stratejisine dayanır ki; final ‘uygulama sıfır, elde var sıfır’ ile neticelenir.
Hele bir de susanlar yöneticilerse.
Durum pek bir karışıktır, pek...

Yönetim Takımları

2007-11-13T08:33:00.001+02:00

Birçok organizasyon takım çalışmasını yalnızca operasyonel düzeyde çalışan uygulama ve proje ekipleri için kullanılacak bir yaklaşım olarak görüyor. Bu görüş açısının bir sonucu olarak da, takım çalışması kültürünü kurum geneline yaymak için yalnızca bu ekiplerin üzerine odaklanıyorlar.
Bununla birlikte, bu yaklaşımının çoğu organizasyon için gözden kaçan belki de tercih edilmeyen bir diğer kullanım alanı ise ‘yönetim takımları’dır.
Özellikle birçok organizasyonda tepe yöneticisi -ister profesyonel olsun ister patron- yöneticilerini bir takım gibi yönetmektense, ‘tek tek yönetme’ yaklaşımını tercih etmektedir.
Tepe yöneticilerini bu tercihe iten nedenleri inceldiğimizde bazı ortak inanışlarla karşılaşmaktayız.
En sık görülen inanışlardan biri, ‘tek bir yöneticiyi ikna etmek, bir yönetim takımını ikna etmeye nazaran çok daha kolaydır’ görüşüdür. İkna etmeyi salt karşı çıkmama olarak tanımladığımızda bu inanış doğrudur. Bununla birlikte ikna olmuş gibi duran ancak kararı benimsememiş birçok yönetici ile çalışmanın peşinen kabul edildiği gözden kaçırılmamalıdır.
Diğer bir yaygın inanış ise, farklı fonksiyonların yöneticilerine ayrı öncelikler tanımlayarak, fonksiyonlar arası tansiyonları tırmandırıp organizasyonun daha etkin yönetebileceği görüşüdür. ‘Eski kurt’ yöneticiler organizyonun içinde fonksiyonel kaleler oluşmasına yol açsa da bu yaklaşımı kullanmaya bayılırlar. Sektörünün lideri konumuna gelmiş organizasyonlarda bu tür yapılanmalara daha çok rastlanır.
Yukarıda anlatılan yaklaşımlara eklemeler yapmak mümkündür. Özellikle 10-15 yıldır iş yaşamının içinde olan birçok kimse bu tür yaklaşımlarla oldukça sık karşılaşmışlardır.
Neredeyse her taşın altından çıkan ‘hain rekabet koşulları’, maalesef bu konuda da peşimizi bırakmaz ve bu inanışları biran önce bırakmamız konusunda bizi zorlar.
Bugüne kadar başkalarının fikirlerine pek ilgi göstermemiş ve alışkanlıklarına sıkı sıkıya bağlı tepe yöneticileri, ‘yönetim takımı’ yaklaşımına pek sıcak bakmasa da; pabucun pahalı olduğunu gördüğünde, yöneticileri arasında barış sağlamanın çok ötesinde birşeyler yapması gerektiğinin farkına varmışlardır. Bu farkındalığın ardından yönetim takımı olma yönündeki çabalar artmaya başlamıştır.
Bu çabalarda neler yapılmıştır? Yazımızın geri kalan kısmını buna ayıralım.
Öncelikle yönetim takımları ile birlikte organizasyonlarının vizyon, misyon ve stratejileri üzerinde tartışmalar yapıp, geleceği tanımlamaya çalıştılar. Bu çalışmalar sırasında yönetim takımı üyeleri zaman zaman farklı görüşleri duymaktan rahatsız olsalar da, sonunda uzlaştıkları noktaların hiçte az olmadığını gördüler.
Daha sonra başarının tanımını yeniden gözden geçirerek, başarının yalnızca finansal sonuçlar olmadığı; müşteri memnuniyeti, etkin süreç yönetimi, mutlu ve yetkin çalışanlar, kullanışlı teknolojik alt yapı ve kuvvetli bir yönetim sisteminden kaynaklandığını da fark ettiler.
Bir sonraki aşamada uygulama disiplini gündeme geldi. Tüm bunların bir defa yapılarak kenara atılamayacağını, günlük işleyişin bir parçası olan ‘yönetim süreci’nin ciddi bir uygulama disiplini gerektirdiğini idrak ettiler. O güne kadar, daha çok anlık ve birbirinden kopuk hareket etmeye alışmış, reaktif davranmanın genlerine işlediği yöneticiler; ortak bir yaklaşımla, proaktif olma ve düzenli çalışma noktasında çok zorlandılar.
Planlama yapmak ve karar almak için bir araya gelmek hepsine başlangıçta çok sıkıcı ve zaman kaybı gibi gelmekle beraber, başına buyruk hareket etmenin günümüz iş yaşamında organizasyonlara ne kadar pahalıya patladığını görünce, tekrar çark etmek zorunda kaldılar.
Takım olmayı aklına koyan yöneticiler en sonunda da, asıl sorumluluklarının ne olduğunu öğrendiler. İş bölümü yaparken, karar verirken ve elde edilen sonuçları yorumlarken, ‘her koyun kendi bacağından asılır’ yaklaşımının yerine, fonksiyonel şapkalarını çıkarıp şirket yöneticiliği bakış açısıyla hep beraber ‘taşın altına ellerini’ koydular.
Bu yöneticiler için takım olma ve takım gibi çalışma sürecinin hiç kolay olmadığını rahatlıkla söylebiliriz. Özellikle de zaman içinde gitgide büyümüş egolarını düşündüğümüzde.
Hatta bu noktada ortaya biraz iddalı bir görüş atabiliriz: Önümüzdeki beş yıl içinde birçok organizasyonun karşı karşıya kalacağı en büyük meydan okumalardan biri, yönetim takımı olmak ile ilgili olacak. Çevrenize şöyle bir göz atın, birçoğunuz bu görüşü destekleyeceksiniz.

Önce Hak Etmek…

2007-10-31T17:47:00.000+02:00

Nefes almaya başladığımız ilk andan belki son ana kadar hiç bıkmadan usanmadan takip ettiğimiz bir konudur, hakkımızı aramak.
Gerçi bazı toplumsal araştırmalar bu konuda yetersiz olduğumuzu vurgulayıp bizi bazı sevimli küçükbaş hayvanlara benzetse de ben toplum olarak bu konuya çok duyarlı olduğumuz kanaatindeyim.
Farkındayız ya da değiliz, ‘hak’ kavramı tüm duygu, düşüncelerimizi o kadar etkiliyor ki, günlük konuşma dilimizde ‘hak’ sözcüğünden türeyen onlarca kavramla karşı karşıya kalıyoruz.
‘Adalet, kazanç, doğruluk, gerçek, harcanmış emek ve karşılığı ücret’ ve ‘hak etmek, hak kazanmak, hakkı geçmek, hakkını aramak, hakkını vermek, hakkını yemek, hakkı ödenmemek’ gibi birçok anlam taşıyor, bu kavram.
Genelde bu kadar anlama gelen hak kavramını, kendimiz için altın terazisinde acayip bir hassasiyette tartarken; hakkın karşılığında ne verdiğimizi yani ne hak ettiğimizi hesaplama da pek bir yetersiz kalabiliyoruz.
Geçmişte yaptıklarımız, elde ettiğimiz ünvanlar, soyumuz sopumuz bugün için yeterli olmayabiliyor. Hakkımızı almak istiyorsak, bugün performans göstermeliyiz. Değer yaratmalıyız, faydalı olmalıyız. Durumu idare etmemeliyiz.
Özbilincimiz ne kadar kuvvetli olursa olsun, somut ölçülebilir sonuçlarla ve çevremizden aldığımız geribildirimler doğrultusunda hak ettiğimizden emin olmalıyız.
Hakkını alabilmek için, hak ettiğini gösterebilmekte ayrı bir önem taşıyor. Ciddi bir PR çalışması gibi ele alınmasa da yarattığımız değeri somut gösterge ve kanıtlarla su götürmez bir gerçek olarak ortaya koyabilmeliyiz.
Hak ettiğini gösterdikten sonra sıra hakkını almaya geliyor. Bu aşamada mütevaziliği, enayilikle karıştırmamalı, hakkımıza olduğundan daha az değer biçmemeliyiz.
Hakkımızı yarattığımız faydadan pay alarak tahsil etmeliyiz. Bu tahsilat bazen para, bazen ek sorumluluk, bazen şan, bazen de basit bir teşekkür olabilir.
Tahsilat sonrası içimizde basit muhasebe başlar. Bilançoya bakarız. Denge var mı diye? Denge varsa, iç huzuru hesabı ile kapatır, yeni heyecanlar peşinde koşarız.
Bilanço açık verirse o hesap bir türlü kapanmaz, içimizde. İçimizi bir kurt gibi kemirir, aklımız orada kalır. Açık hesapların sayısı arttıkça çalışamaz, adım atamaz hale geliriz.
Bu hesap ağırlaştıkça ya altında kalır ezililir, kayıtsızlaşırız ya da gözü karartır, hesabı toptan keser, yolları ayırırız.
Hele borçlu bencilse, ilişkileri kesmek hakkını aramaktan daha iyi gelir insana.
Bu noktadan sonra, tutsaklık biter özgürlük başlar.

Sineğin Yağını Çıkarma Operasyonları

2007-10-23T16:00:00.001+03:00

Şirketlerde karlılıklar düşmeye başladıkça, hummalı bir şekilde tasarruf önlemleri araştırılmaya başlar.
Bu dönemlerde çok dikkatli olmak gerekir. ‘Kaş yaparken göz çıkarma’ misali bazen kantarın topuzu biraz fazla kaçarak yapılan çalışmalar ‘sineğin yağını çıkarma operasyonlarına dönüşülebilir ki, ‘astarı yüzünden pahalı’ durumuyla karşı karşıya kalınabilinir.
Tasarruf önlemlerinin etkisi başta tedarikçi ve taşeronlarda daha yoğun olmakla birlikte çalışanlarda doğrudan hissedilir. Yöneticiler ise genellikle bu önlemlerden dolaylı olarak etkilenirler.
Bu yazımda ben çalışanların tasarruf önlemlerinden nasıl etkinlendiği ve nasıl tepki verdiği üstünde duracağım.
Tasarruf önlemi denince akla ilk ‘yemek menüsünde çeşit azaltılması’ gelir.
Genelde kişi bazında 1-2 dolarlık tasarruflara olanak tanıyan bu önlemeler önemli(!) bir kazanç kapısı olarak görülür. Halbuki dökülen veya şirket dışında başka kurumlara bedelsiz verilen yemek miktarı incelendiğinde buralarda iyileştirme fırsatları birer maden niteliğindedir.
Tasarruf dönemlerinde gündeme gelen bir diğer önlemde, çay-kahve servislerinde gözlemlenir. Çalışanlar zamanlarının önemli bir bölümünü iş ve işle ilgili aktivitelerde geçirirler. Bu yoğun tempo çoğu kez güllük gülistanlık geçmez. Stres dediğimiz salgın ve bulaşıcı hastalık etrafta kol gezmektedir. Bu hastalığın en etkili ilacı olarak bilinen ‘rahatlama’ ise birçok çalışan için sevdiği bir içeceği yudumlarken gerçekleşir.
Zaten gittikçe, ‘içecek otomatı’ denen makinalara mahkum kalmaya bırakılan çay-kahve keyfine bir de para ile satınalma gibi önlemler getirildiğinde, çalışanların yegane rahatlama yöntemlerine ciddi bir darbe vurulmuş olur.
Tasarruf önlemleri örneklerini daha da genişletebiliriz. Servis güzergahlarının birleştirilmesi, benzin ödemelerine sınırlama getirilmesi, cep telefonlarında detaylı incelemeler gibi.
Ancak bu tür küçük çaplı tasarruflar şirket içinde gizli veya alenen çalışan ayaklanmalarına yol açabilir.
Hafızam beni yanıltmıyorsa, iki yıl önce Microsoft Corp.’ta yıllardır süregelen havlu dağıtma uygulamasına son verilmesi kararı çalışanlar tarafından büyük tepkiyle karşılanmış, çalışanlar internette bu uygulamadan dolayı şirketlerini madara etmişlerdi. Hatta zamanın İnsan Kaynakları Direktörünün şirketten ayrılması ile sonuçlanan süreci bu olayın tetiklediği söylenir.
Ülkemizde de çalışanlar zaman zaman tepkilerini su üstüne çıkarmaya başlasalar dahi (bence hem iş veren hem de çalışan için en iyi sonuç) çoğu kez tepkiler içten içe yaşanır.
Duygusal bir toplum olarak, ‘sineğin yağını çıkarma’ operasyonlarıyla karşı karşıya kalan çalışanlar bir anda gazdan ayaklarını çekerler ve vitesi boşa alırlar. Daha bilimsel bir ifade ile istekliliklerini düşürürler. İsteklilik düşünce, bu sefer de üretkenlik azalır. Küçük tasarruflar şirkete kazançtan çok zarar yazmaya başlar.
Peki, tasarruf dönemlerinde elimizi kolumuzu bağlayıp hiçbir şey yapmadan oturacak mıyız?
Tabii ki hayır.
Herşeyden önce patronlar ve yöneticiler, para kazanılan günlerde israf olarak nitelenebilecek uygulamalara “nasıl olsa para kazanıyoruz” diyerek göz yummamaları gerekiyor. Bu yapıldığı takdirde bu tür uygulamalar alışkanlık haline geliyor. Unutulmamalıdır ki, ‘alınan hak geri verilmez’ psikolojisi çalışan bakış açısında önemli bir yer tutar.
Diğer yandan birçok insan küçük şeylerden mutlu olur. İyi yemek, kaliteli çay-kahve ikramı, bayramlarda çikolata dağıtmak, yılbaşı sepetleri, herkesin e-posta adresi ve şirket kartı olması gibi uygulamalar ‘firmam bana değer veriyor, ben de onu sahiplenmeliyim’ duygusunu pekiştirir.
Toparlamak gerekirse, çalışanlarımızın gönülden çalışmalarını istiyorsak onların kalplerini ‘küçük şeyler’ yüzünden kırmamalıyız. Zor günlerde, durumun kritikliğini onlarla paylaşmalı, onlardan destek beklediğimizi abartmadan hatırlatmalıyız.
Bu dönemlerde başta patronlar ve ardındanda yöneticiler kendi masraf alışkanlıklarında birkaç tasarruf uygulaması ile örnek oldukları takdirde çalışanlar bu konuda onlardan çok daha fazla çabayı ortaya koyacaklardır.
Tersi durumlarda bilançonun kazançtan çok zarar yazdığı aşikardır.

Tezatlar Kolajı

2007-10-09T21:33:00.000+03:00

Gelin bu yazıda birlikte yaşamımızın kolajını yapalım.
Gazeteliğimizden eski dergilerimizi alalım. Ardından bir makas, bir yapıştırıcı, bir de büyükçe kağıt.
Önce özel yaşamımızı resmetmeye başlayalım.
Kendimizin, eşimizin ve çoçuğumuzun resmini yapıştıralım. Nasıl? Gülüyor muyuz? Birbirimize güvenle dokunuyor muyuz? Yoksa, aramızda mesafeler mi var? Herkes ayrı dünyalarda mı? ‘Aile gibi’ miyiz yoksa ‘gerçek bir aile’ miyiz?
Ebeveyinlerimiz bu kolajda neredeler? Bizleri büyüten annemiz ve babamızdan bahsediyorum. Nasıllar? Onların değişen fizyolojileri, kırışan yüzlerini farkediyor muyuz? Titremeye başlayan ellerini, sizi özlemle bekleyen gözlerini...
Arkadaşlarımız şimdi ne yapıyor? En son ne zaman onlarla bir araya geldik? Hani, o lise yıllarında yediğimiz içtiğimiz ayrı gitmeyen Ahmet, Ayşe acaba şimdi ne yapıyorlar?
Nerede yaşıyoruz? Gündemdeki deyimiyle, mahallemizle ne kadar uyum içindeyiz? Varoşların içinde yapılmış, o lüks sitelerde mi yaşıyoruz? Yollarında çıplak ayaklı coçukların koştuğu, arabalarımızın önünü kesmeye çalışan o çoçukların arasında mı?
Yok, yok. Merak edilecek birşey yok. Herşey yolunda...
Biraz da iş yaşamına çevirelim, bakışlarımızı.
Sabah çalışma arkadaşlarımız işe nasıl geliyor? Kaçının yüzü gülüyor? Kaçı çoşkulu,kaçı o günü kaldırabilecek enerjiye sahip? Masaları dolaşıp, birbirlerinin gözünün içine bakarak, ‘günaydın’ diyen kaç kişi var? Yoksa herkes bütün gün bilgisayarının başına mıhlanmış bir şekilde mi oturuyor, yalnızca maillerle mi iletişim kuruyor?
Oysa, daha dün takım olma eğitimi almamış mıydık? Olsun, yarın yapılacak şirket pikniğinde takım olmayı başarırız.
Gün ilerliyor? Hiç ara vermiyoruz. Oğlumuzun müsameresi var. Umarız, bu mutlu gününde onu yalnız bırakmayız. Olsun, bizi anlarlar. Ne de olsa onlar için çalışıyoruz. Biz bu paraları kazanmasak, bu kadar mutlu(!) yaşabilirler mi?
Yemek yemeye dahi çıkmadan çalışmaya devam ediyoruz. Birazdan bir buçuk pide söyleriz. Şöyle yumurtalı tarafından. Sandalyemiz, vücudumuzun bir parçası haline geldi. Gittikçe büyüyen göbeğimizle kolaja sığmakta zorluk çekiyoruz. Olsun, fitness’a yazılırız. Bizi tekrar forma sokarlar.
Rahatlamadan geçen her dakika daha da stresle yüklendiğimizi ve çevreye öfke saçtığımızı resmedecek bir resim arıyoruz, dergilerde. Neyse ki o kadar çok resim var ki bu konuda. Kes, kesebildiğin kadar.
Diğer yanda telefonlarımız hiç susmuyor. Mailler sürekli geliyor. Konsantre olup iki dakika düşünerek bir iş yapmak neredeyse imkansız. Nerede kaldı, beynimiz? Yıllarca onu geliştirmek için uğraşmamış mıydık? Nerede kaldı, diğer kuvvetli yönlerimiz? Bu yönlerimizin ancak % 17’sini kullanabiliyormuşuz. Araştırmalar öyle söylüyor, o da eğer şanslı azınlığın içindeysek.
Olsun, bu kadarı da kadı kızında olur.
Sonra trafik vs. vs. vs. ...
Arada bir hayallere dalıyor, rahatlıyoruz. Ormanın içinde bir dağ kulübesi ya da egzotik bir kumsal...
Kolajda yer kalmıyor.
Bütün resme bakıyoruz. Çok farklı durumlar, farklı duygular, iç içe.
Zenginlik mi dediniz? Bence, zenginlik değil bir uyumsuzluk hakim resimde. Adeta tezatlar kolajı.
Herşey birbirinden kopuk ve uyumsuz. Bir tarz yok, bir süreklilik yok. Rüzgara bırakılmış, anlamdan ve zevkten uzak rastgele oluşmuş bir sonuç.
Mecburiyet mi? Çaresizlik mi? Asla.
Bence biraz özensizlik, biraz cesaretsizlik çokça da yaşadığının farkında olmamak.
Kolaj bize birşeyler yapmamızı söylüyor. Birşey yapmazsak, daha kopuk ve daha uyumsuz resimlerin sırada olduğu uyarılarını yapıyor...
Nereden başlamalıyım?
Uyumu arayarak, kendinize uygun olan şeyleri keşferek başlamaya ne dersiniz? Herkeste var bende de olsun demeyerek. Buna ihtiyacım var, bu bana iyi geliyor, diyerek...

Zor Günlerde Liderlik

2007-10-02T22:53:00.000+03:00

Bilmek, sürekli yapmak için yeterli olmuyor. Özellikle de zor günlerde...
O zaman, konu liderleri seçme ve geliştirme ise ‘zor günleri’ de hesaba katmamız gerekiyor.
Etkili bir liderin, arzu edilen liderlik davranışlarını ortaya koyabilmesi için bir takım liderlik niteliklerine ve değerlerine sahip olması gerekiyor.
Genetik aktarımla kazanılan ‘potansiyel’ ile yaşam sürecinde içinde elde edilen deneyimlerle biçimlenen bu ‘nitelik ve değerler’; bir yandan liderin kişiliği üzerinde belirleyici rol oynarken, diğer yandan da liderlik davranışları için gerekli olan alt yapıyı destekliyor ya da güçleştiriyor.
Dolayısıyla liderlerin ve/veya lider adaylarının bu niteliklere ve değerlere ne düzeyde sahip olduğunun bilincinde olmaları ve istenen doğrultuda biçimlenip gelişmeleri için yaşam boyu sürekli çaba göstermeleri gerekiyor.
Etkili liderlerin taşıması gereken niteliklere şöyle bir göz attığımızda; fiziksel, duygusal ve zihinsel birçok kritik özellik ile karşılaşıyoruz.
Ancak özellikle ‘rekabetin olanca hızıyla arttığı ve karlılığın tam tersi yönde gittiği günümüzde, bu nitelikler arasında ‘irade’nin ayrı bir önemi olduğunu gözlemliyorum.
İrade, ‘liderin herhangi bir konuya yönelik olarak seçmiş olduğu hareket tarzını kararlılıkla yaşama geçirme gücü’ olarak tanımlanıyor. Bu güç, liderin koşullar karşısında göstereceği davranışı/duruşu belirlerken, "seçim yapma özgürlüğü"nü gerçek anlamda kullanabilmesini sağlıyor.
Ancak yeterince gelişmiş bir irade düzeyine sahip olmayan liderler, çeşitli olumsuz ve zorlayıcı koşullar karşısında iyi ve doğru olarak belirlemiş oldukları davranış ya da hareket tarzlarını uygulamaktan vazgeçebiliyor ki biz bu liderleri ‘kolay günlerin liderleri’ diyoruz.
Bu liderler zor günlerde; duygularının kontrolünü bir yana bırakıyor, empati duygusunu yitiriyor, bencilce ve vicdansız bir şekilde o günü kurtarmak için uğraş veriyor. Bırakın yarınları ihmal etmelerini, aslında o günü bile kurtardıkları pek görülmüyor.
Oysa güçlü bir iradeye sahip liderler, içinde bulundukları koşullar ne kadar zorlayıcı olursa olsun, belirledikleri yolda ilerleme konusunda gereken kararlılığı gösterebiliyorlar. Böylelikle ortaya çıkabilecek tüm olumsuzluklara rağmen amaçları ve değerleri doğrultusunda çalışmayı başarabiliyorlar.
Bu liderler ‘zor günlerde’ daha da büyüyen ‘gerçek lider’ oluyorlar. Özellikle davranışlarında gözlemlenen tutarlılıkla, birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının kenetlenmesini sağlayarak badireleri kolaylıkla atlatabiliyorlar.
Bunlarla birlikte iradesi güçlü liderlerin vicdani duyguları da kuvvetli oluyor. Tasarladığı ya da gerçekleştirdiği davranışları sahip olduğu değerler sistemine uygun olup olmadığını kestirmesini sağlayan güçlü bir ‘içsel yargılama gücüne’ sahip oluyorlar.
Harekete geçmeden önce farklı davranış seçeneklerinin iyiliğini, doğruluğunu ya da anlamlılığını vicdan niteliği yardımıyla değerleri açısından sorguluyor ve bu sorgulamanın sonucunda iyi, doğru ya da anlamlı gözüken davranış biçimlerini seçip uyguluyorlar.
Ayrıca, vicdan sahibi lider, yaşadığı bu olumsuz deneyimden ders çıkararak gelecek sefer benzer bir durumla karşılaştığında başkaca davranış seçenekleri bulmak ve bunların değer yargılarına uygun olup olmadığını kestirmek için daha fazla çaba harcıyorlar.
İradesi güçlü olan liderler, kişisel olarak kendisilerini iyi tanıyorlar. Niteliklerinin, davranışlarını nasıl etkilediğinin ve hangi davranışları gerçekleştirmesine olanak verdiğinin farkında oluyorlar.
Ayrıca bu kişiler şimdiki gerçeğin ötesine uzanarak, geleceği zihninde canlandırabilecek bir hayal gücüne sahip oluyorlar ki, bu özellikleri yalnızca bugünü düşünerek değil geleceği de düşünerek karar almalarını mümkün kılıyor.
Tekrar vurgulamakta yarar var.
Konu lider seçme ve geliştirmek ise, ‘eski rahat günlerin’ geride kaldığının farkında olarak, biran önce zor günlerde ‘liderlik yapabilecek’ kişilere yatırım yapmaya başlamanın yollarını bulmak gerekiyor.

En iyisi mi? En uygunu mu?

2007-09-25T22:09:00.000+03:00

Çok sık karşılaştığımız bu ikilem, belki de yaşamımızı tahminlerimizin çok ötesinde etkiliyor.
Bilinçli olarak veya olmadan bazen tercihlerimizi ‘en iyi yönünde’ kullanıyoruz.
‘En iyi’cilik diye nitelendirebileceğimiz bu yönümüz, bazen birçok fonksiyonunu kullanmayacağımızı bile bile bir cep telefonu satınalma anında, bazen de yok yere ekonomik sıkıntılara katlanarak araba satın aldığımızda karşımıza çıkıyor.
Mantıki bir açıklaması olmayan bu ‘kullanmadığımız fonksiyonlara bedel ödeme’ huyumuzu, ‘en iyiye sahip olma’nın keyfini alma uğruna çekiyoruz.
Bazılarımız en iyicilik konusunu abartıp, herşeyde ve her zaman kaliteyi arıyabiliyorlar. Hatta bu öyle bir tutku haline gelebiliyor ki; iyiyi gördükleri an ihtiyaç ortadan kalkıyor, ‘en iyiye sahip olmak’ amaç haline geliyor.
En iyicilik yönümüzü iş yaşamına taşıdığımızda daha bir dikkatli davranmamız gerekiyor. Çünkü bu huyumuzun bedelini yalnızca kendimiz değil, şirketimiz ve bazen de üçüncü taraflarla birlikte ödüyoruz.
Dikkat edeceğimiz konuların başında ‘birlikte çalışacağımız arkadaşların seçimi’ geliyor.
Genelde birçoğumuz yeni bir personel almak aşamasında çok ciddi bir hazırlık yapmayız. Hazırlığımız yalnızca işe alınacak kişiye hangi görevleri vereceğimizi belirlememizle sınırlı kalır.
Daha sonra adayların herbiriyle görüşmeye başladığımızda, ‘en iyicilik’ damarımız kabarır ve bir anda ihtiyaçlarımızı bir yana bırakır; görüştüğümüz adayları en iyiden en kötüye doğru sıralamaya başlarız. Sanki tek sıralama yöntemi buymuş gibi...
Halbuki ‘en iyi’ her zaman, ‘en uygun’dan daha iyi değildir, özellikle de bu durumda...
En iyinin sahip olduğu özelliklerden bir bölümü yapacağı işe uygun iken, bazı özellikleri ise gereğinden fazla veya uygun olmayabilir. Cep telefonu örneğinde olduğu gibi; ‘bulunsun birgün kullanırım’ dediğimizde o gün bir türlü gelmez, nedense.
Unutmayalım ki, bu süreçte aday da bizi değerlendirmektedir. Kendini iyi tanıyan ve iş yaşamında deneyimli olan adaylar hemen durumu kavrarlar. Acil ihtiyaçları yoksa teşekkür edip başka alternatiflere yönelerek bizleri kurtarırlar, hem kendimize hem de şirketimize zarar vermeden.
Kendini tanımayan ve/veya acil iş ihtiyacı olan adaylar ise, bu durumdan yararlanmayı tercih edebilirler.
Ve bundan sonra olanlar olur, curcuna başlar.
En iyi, uygun değildir işe, birlikte çalıştığı ekibe. Adaptasyon süreci bir türlü bitmez. Siz seçtiğiniz için, eleştirilerin arkasında durmak zorunda kalırsınız. Belirli bir zaman sonra içinize bir kurt düşer: ‘Olmayacak galiba’. ‘Git demek’ gelmez içinizden, ‘kal demek’ hiç.
Beklersiniz, inceldiği yerden kopsun diye. Bazen ayrılık vakti uzun sürer. İşleriniz aksar, ekibin uyumu bozulur, sizin itibarınız yerlerde.
‘En iyi’ sonunda ayrılır, kalırsınız yine ‘en uygunlar’ ile...
Ders çıkarmazsanız, tekrar tekrar yaşarsınız aynı acı deneyimi.
En iyisi mi? ‘En uygunu’nu seçmek.
En uygunlar sizi tatmin mi etmiyor? O zaman yapacak tek şey var. ‘En uygun’u yaratan şartları değiştirmek.

Planlamacılar İtfayecilere Karşı

2007-09-16T23:37:00.001+03:00

Bazı kavramların anlamlarını, o kavramla sıkça haşır neşir olmuş insanlar dahi zaman zaman karıştırırlar.
‘Etkinlik’ kavramı da bunlardan biridir. Çoğu kez ‘organize edilmiş faaliyetler’ anlamında kullanılsa da, diğer yandan verimlilik kavramıyla -eş anlamlı olmamakla beraber- yakın bir anlam da taşır.
Etkinlik, istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Eğer istediğimiz şeyin bilincindeysek ve bu farkındalık sonrasında hala istemeye devam ediyorsak, istediğimiz şey artık bizim hedefimiz olmuştur.
Etkinliğin yaşamımızdaki önemi anlamamız için motivasyon teorilerini şöyle bir hatırlamamız yeterli olacaktır. En bilinen teorisyenlerinden biri olan Maslow, ihtiyaçlarını tatmin edenlerin yaşama ve yaptığı işe karşı motive olduklarını ileri sürmektedir.
Bu teoriden hareketle iş yaşamında bireysel etkinliği, istekli olmanın ve bunun doğal bir sonucu olan yüksek performansa ulaşmanın en kritik unsurlarından biri olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.
İş yaşamında bireysel etkinliği yakalamının ön koşulu, yaptığımız işten ne beklediğimizi anlamamız ve benimsememizle ilgilidir. Eğer kendi beklentilerimiz ile şirketimizin beklentileri arasında belirgin bir fark varsa ilk iş olarak bu konuya çare bulmamız gerekir.
Hem çalışan hem de şirket açısından dengelenen beklentiler, o çalışanın içselleştirdiği hedefleri halini alır. Ancak hedefler, işteki öncelikleri belirlemede tek faktör olamaz. Zaman zaman hedeflerle ilgili olmayan başkaları için önemli olan şeyler yapılması gerekir. Hoşa gitmese de bu işleri yapmak, bir kurum altında çalışmanın ortak koşuludur. Veri girişi, evrakların zamanında ilgili bölümlere gönderilmesi, bilgilendirme toplantıları vb. faaliyetleri bu kategoride ele alabiliriz.
Adrenalini sevenlerin en çok hoşlandığı faaliyetler hem hedefleriyle doğrudan ilgili hem de acil olanlardır. Sürekli kriz yönetimi ile uğraşırlar ve ne yapmaları gerektiğini düşünmelerine gerek yoktur. Şartlar ve başkaları ne yapacaklarını söyler.
Bu kişiler durumlarından sık sık şikayetçi gibi gözükseler de, ‘istemem, yan cebime koy’ tutumu sergilerler. Böyle bir tutum sergileyerek bir yandan iş arkadaşlarına hava atarlar, diğer yandan da ‘ne kadar çok çalışıyorum’ izlenimi yayarak yöneticilerinin gözüne girmeye çalışırlar. Sadık çalışandırlar, işten zor ayrılırlar.
Bu tür çalışanlara Batı ülkelerine nazaran ülkemizde daha fazla rastlanır. Patronlar bu tezcanlı kişileri yanlarından pek eksik etmek istemezler. Ne de olsa yangın çıktığında bu ‘itfayeciler’ hazır kıta olarak beklemektedirler. Zaman içinde itfayeciliye o kadar alışırlar ki, yaptıkları yanlızca yangın söndürmekten ibaret olur.
Diğer bir grupta itfayecilere pek benzemeyen ve onlardan pek hoşlanmayan, planlamacılardır.
Planlamacılar, adından da anlaşılacağı üzere planlamaya vakit ayıran ve bu planlar doğrultusunda çalışmayı prensip edinmiş kişilerdir. Etkin olmanın keyfini tatmış ve bu keyfi ilalebet sürdürmeye çalışan elit bir ‘azınlık’ gibi davranırlar.
İş ve yaşam dengelerini oturtmuşlardır. Sonuçlar ile değerlendirildiklerini düşünürler ve kendilerine güvenleri yerindedir.
İtfaiyeciler gibi her işe atlamazlar.Zaman zaman iş seçtikleri görülür. Bu seçici tavırları diğer kişiler tarafından pek hoş karşılanmayabilirler. Tepki almalarına pek şaşırmamak gerekir. Bizim gibi planlamanın yalnızca devlet planlama teşkilatına hak görüldüğü bir ülkede bu kadar elitist bir yaklaşım sergilemek başta patronlar olmak üzere birçok kişinin gözüne batar ve planlamacılara şüphe ile yaklaşılır.
Bazı planlamacılar planlama alışkanlıklarını kuralcılık mertebesine çıkarırlar ki, bu noktaya ulaştıklarında ‘uzaylı’ gibi dururlar. Adapte olmakta zorluk çekerler ve mutsuz, tepkisel olurlar.
Sözün özü, ülkemizde planlamacı olmak ayrı bir derttir, itfayecilik yapmak ise ayrı. En iyisi ortak bir nokta bulup, biraz ondan biraz bundan işi idare etmektir.

Genç Mühendislere Sahip Çıkmak

2007-09-11T16:06:00.000+03:00

Son dönemlerde üretim hatlarında görev yapan genç mühendislerle sık sık biraraya gelme fırsatı buluyorum. Bu fırsattan yararlanarak kariyer hedeflerini ve sorunlarını dinliyorum.
Genç mühendislerin önemli bir kısmı, orta gelirli ailelerin çoçukları. Başarılı bir öğrenim yaşamı geçirmişler. Bu mühendislerin çoğu için iş yaşamına girdikten sonra aynı başarıyı sürdürebildiklerini söylemek pek mümkün değil. Genç mühendisler fabrikalarda bazı ortak sorunlar yaşıyorlar, mutsuz oluyorlar ve bir an önce başka bir göreve geçmenin yollarını arıyorlar. Bu yüzdendir ki, üretimde çalışan mühendislerin önemli bir bölümü iki yılda bir değişiyor.
Öncelikle genç mühendisler, mavi yaka olarak nitelenen postabaşı ve operatörlerle ilişkilerini oturtmakta güçlük yaşıyorlar. Postabaşılara hitap ederken, onlardan birşey yapmalarını isterken, bir konuyu öğretmeye çalışırken ve hatalarını anlatmaya uğraşırken çok zorlanıyorlar.
Bu nedenle genç mühendisler ile postabaşıların görev ve rol paylaşımı bir türlü netleşemiyor. Bir yandan postabaşılar genç ve deneyimsiz gördükleri mühendisleri yönlendirmek isterken; diğer yandan mühendisler de postabaşılara karşı kendilerini kanıtlama çabası içersine giriyor. Bu süreç bazen mühendislerin sert çıkışları ve ilişkileri germesi yönünde gelişirken, bazen de tam tersi postabaşıların suyuna gitmek ve ipleri onların eline bırakmak yönünde gerçekleşiyor.
Postabaşılar da kendilerine ukalalık tasladıkları ve deneyimlerine saygı duymadıklarından dolayı mühendislerle sıkıntı yaşıyorlar. Onların gelip geçici olduğunu, bir iki yıla kalmadan başka göreve geçeceklerini düşünüyorlar ve bu yüzden durumu idare etmeye çalışıyorlar. Bilgi birikimlerini genç mühendislerle paylaşmakta pek de istekli davranmıyorlar.
Genç mühendisler postabaşılarla yaşadıkları sorunların benzerini bazen üretim müdürleri ile de yaşıyabiliyorlar. Üretim müdürleri, gelip geçici gördükleri genç mühendisleri tam olarak işin içine sokmadan, doğrudan postabaşı ile üretimi koordine etmeyi tercih edebiliyor. Tabii ki bu durum, genç mühendisler açısından hiç hoş karşılanmıyor ve bu durum karşı karşıya kalan mühendisler, kendilerini bir de yöneticilerine kanıtlama çabası içinde buluyorlar.
Genç mühendisler yalnızca insani ilişkilerde zorluk çekmiyorlar. Onların zorlandıkları bir diğer konu da şirket politika ve uygulamalarının arkasında durabilmek. Özellikle genç mühendislerden beklenen ancak onların çok fazla gerekliliğine inanmadıkları şirket politika ve uygulamalarını mavi yaka personelin karşısında savunmada sorun yaşıyorlar. Çoğu mühendis, savunma yerine bu politikaya katılmadığını ancak değiştirme yönünde de bir etkisi olmadığını vurgulayarak mavi yaka çalışanlara dert yanıyorlar.
Genç mühendisler bu zorluklarla boğuşurken, bir yandan da iş yaşamında kendilerini koruyacağını umut ettikleri kalın duvarları kafalarında örmeye başlıyorlar. Bu duvarlar mühendislerde, daha az güvenen, kuşkucu, bilgi paylaşmayan, çalışanların fikirlerine önem vermeyen, onları sürekli kontrol eden bir bakış açısı ortaya çıkmasına neden oluyor. Daha sonra bu bakış açısı, mühendislerin tüm iş kariyerlerinde davranışlarını şekillendiriyor ve ilerleyen kariyer basamaklarında despot yöneticiler olarak anılmalarına yol açıyor. Bu despot bakış açısının olumsuz sonuçlarını her iki tarafta çok net yaşıyor. Mühendisler zamanının önemli bir kısmını mavi yakalı çalışanları kontrol etmeye ayırıp geliştirme ve iyileştirme gibi anlamlı işlerle uğraşamazken; mavi yaka da atölyeye yalnızca bedenlerini getiriyor, beyinlerini fabrikanın dışarsında bırakıyor. Nitekim son yıllarda yapılan çalışan memnuniyeti anket sonuçlarını incelediğimizde mavi yakada memnuniyetsizliğin gittikçe arttığını görüyoruz.
Yeri gelmişken belirtmekte yarar var. Bu sonuçlarda son dönemde mavi yakalı çalışanlara yönelik uygulanan insan kaynakları politikalarının da önemli bir etkisi bulunuyor. Özellikle Çin başta olmak üzere, rekabette yaşanan radikal gelişmeler, ülkemiz sanayicilerinin diğer maliyet kalemleri yanında özellikle işçilik maliyetlerine daha fazla dikkate almasına neden oldu. Bunun sonucunda mavi yaka çalışanlarına sağladıkları olanakları gözden geçirdiler ve ücret başta olmak üzere yan haklarda tasarrufa gidilmeye başlandı. Deneyimli ve ücreti yüksek operatörler, deneyimsiz ve geçici çalışan statüsünde çalışmayı kabul eden operatörlerle değiştirildi. Bazı firmalar bu stratejilerini daha kolay uygulayabilmek için taşeron kullanmaya ağırlık verdiler.
İş yaşamında yaşanan bu değişim, doğal olarak mavi yaka ile doğrudan temas halinde olan genç mühendisleri de olumsuz etkiledi. Daha mutsuz, güvensiz ve tepkisel olmaya başlayan mavi yakayı yönetmek, deneyimsiz mühendisler için artık zor bir hal aldı.
“Mutsuz, verimsiz bu genç mühendisleri yaşadıkları bu zorluklardan nasıl kurtarız?” sorusuna gelince...
Başta firma yetkililerine bazı görevler düşüyor. Herşeyden önce genç mühendisler için iyi bir oryantasyon süreci tasarlanmalı. Bu sürecin ardından şirket içindeki deneyimli mühendisler, genç mühendislere bir yıl boyunca koçluk yapmalı. Diğer yandan mavi yaka insan kaynakları uygulamaları iyileştirilerek mühendisler için daha sağlıklı bir çalışma ortamı sunulmalı. Genç mühendisler başta liderlik olmak üzere temel eğitim programına tabii tutulmalı.
Firma genç mühendislere bu olanakları sağlarken, genç mühendisler de “mühendis olma” sürecinde kendine düşen görevleri yerine getirmeli.
Genç mühendisler ilk önce yöneticisinin rolünü, kendi rolünü, postabaşı ve operatörünün rolünü kafasında oturtmalı. Ondan sonra, bu rollerin diğerleri tarafından kavranmasını sağlamalı ve karşılıklı olarak ilişkilerde dikkat edilmesi gereken davranışları ortaya koymalı. Diğer bir deyişle, onları adam yerine koymalı, onların da kendisini önce adam ondan sonra Mühendis olarak görmesini sağlamalı.
Daha sonra birlikte öğrenme sürecini başlatmalılar. Pratik teknik becerileri genç mühendisler postabaşı ve operatörlerden öğrenmeli; mühendisler de planlama, izleme, analiz etme gibi analitik becerileri mavi yaka çalışanlara kazandırmalı.
Ülkemiz sanayinin rekabetçi konumu sürdürebilmesi için genç mühendislerine sahip çıkması ve onalara destek olması gerektiğini tekrar vurgulamak istiyorum. Çünkü bu mühendisler iyi bir noktaya gelmeden üretimde verimliliği, kaliteyi ve hızı yakalamamız mümkün olmayacaktır.

Kişisel Gelişim Planınız Var mı?

2007-09-02T15:18:00.001+03:00

Profesyonel iş yaşamında aktif olarak çalışan bizler, üniversite yıllarının sonuna kadar zamanımızın önemli bir bölümünü öğrenim etkinlikleri içinde geçirdik.
Bazılarımız öğrenim etkinliklerini yalnızca sınavlarda başarılı olmak için çekilmesi gereken bir çile gibi görürken; küçük bir azınlık ise bu dönemi hayata hazırlanmak için bir gelişim süreci olarak değerlendi.
Daha sonra üniversiteden mezun olduk ve iş yaşamına atıldık. Bir anda iş yaşamının yoğun temposu, diğer yanda evlilik derken o ana kadar düşe kalka ilerlettiğimiz öğrenme sürecimizi sekteye uğrattık.
Öğrenmeyi alışkanlık haline getirememiş olmamızdan dolayı yenilikleri ancak televizyon, gazete ve dergi gibi ne düzeyde öğretici olduğu tartışılır araçlardan takip eder olduk. Nadiren de olsa kamuoyunda gündeme gelen popüler kitapları okuyarak bir nebze olsun kişisel ve mesleki gelişmemize katkı sağlamaya çalıştık, çalışıyoruz.
Ancak, nafile...
Özellikle kişisel gelişim olarak tariflenen ‘kendini ve ilişkilerini’ yönetme konusunda istisnasız hepimiz sınıfta kalıyoruz. Bırakın analitik konularda öğrenim görenlerimizi, sosyal konularda master yapanlarımız dahi kendini ve ilişkilerini yönetmekte ciddi sorunlar yaşıyor.
Mesleki açıdan baktığımızda da durumumuz pek parlak gözükmüyor.
Geçmişte öğrendiğimiz birçok bilgi, bugün geçerliliği yitirdi. Bugün ihtiyacını duyduğumuz bilginin önemli bir bölümü üniversite dönemimizde gündemde dahi yoktu. Ayrıca o dönemlerde öğrendiğimiz yönetim, planlama vb. konular o gün için bize pek somut ve anlamlı gelmediğinden bu bilgileri belleğimizden hemen silmiştik. Zaman geçtikçe ihtiyaç duyduğumuz bu bilgilere erişmekte güçlük çekiyoruz.
Sonuç olarak, birçoğumuz gelişim sürecimizi düzene koyamamızdan dolayı artık zorlanmaya başladık. Özel yaşamımızda ve iş yaşamımızda hatalar yapıyoruz.
Üç beş sene önce ülkemizin önde gelen firmaları bu eksikliği hemen farkettiler ve bu sorunun üstüne eğildiler. Yönetici ve çalışanlarını iş ve kariyer hedefleri doğrultusunda kişisel gelişim planları hazırlamaları konusunda teşvik ettiler.
Ancak bu olanakların sunulduğu firmalarda dahi özellikle yöneticilerin gelişim gereksinimlerini belirleme konusunda isteksiz oldukları görülüyor. Yaşı daha ilerlemiş olanlarda ‘biz eski toprağız, bize birşey olmaz’ yaklaşımı hüküm sürüyor.
Birşeyler yapabilmek için öncelikle kendimiz o konuda bir gereksinim hissetmeliyiz. Aynı kural gelişim planlaması için de geçerli. Gelişim gereksinimini bizzat kendimiz hissetmeli, üstlerimizin veya insan kaynakları biriminin zoruyla değil kendi isteğimizle bu süreci başlatmalıyız ve kendimize şu soruları yönetmeliyiz:
Sorumlu olduğumuz pozisyonunun hakkını verebiliyor muyuz? Yerine getirdiğimiz görevlerimizde bir eksiklik var mı? Neden bu görevleri layıkıyla yerine getiremiyoruz? Kişisel etkinliğimizi nasıl attırabiliriz?
Çevremizden aldığımız geribildirimler, sık sık karşılaştığımız sorunlar ve kariyer hedeflerimiz gelişim gereksinimizi belirlerken bize ışık tutmalı.
Gelişim faaliyetlerini belirlemek ayrı bir hüner ister. Özellikle bu faaliyetlerin çeşitlilik göstermesi, sıkılmadan ve zevk alarak yaşama geçirilmesini sağlayacaktır.
Gelişim faaliyetleri içinde en bilineni, seminerlere katılmaktır. Günümüzde ister yurtiçinde ister yurtdışında olsun farklı seminer alternatiflerini bulmak kolaylaştı. İnsan kaynakları birimleri de bu alternatifleri sürekli olarak araştırıyor. Katılımcı olarak sizlerin görevi, gereksinimlerinizi detaylı olarak bu birimlere aktarmak ve alternatiflerin seçiminde onlara yardımcı olmak.
Bir diğer gelişim etkinliği kitap okuma ve film seyretme gibi bireysel olarak gerçekleştirebileceğimiz etkinlikler. Her yöneticinin hem kişisel gelişim hem de mesleki ve yöneticilik alanlarında referans kitap ve filmlerden oluşan bir kütüphanesi olmalı. Bu kütüphanenin oluşturulmasında insan kaynakları biriminden destek sağlayabileceğiniz gibi katıldığınız seminerlerde eğitmenden öneriler alabilirsiniz.
Ayrıca haftalık iş dergilerine abone olup bu dergileri düzenli takip etmekte büyük yarar bulunmakta. İş yoğunluğundan dolayı tüm yazıları detaylı okuyamazsanız dahi hızlıca göz atılmanız bile yurtiçi ve yurtdışında meydana gelen gelişmeleri izlemenizi sağlayacaktır.
İlgi alanınıza bağlı olarak tarih, araştırma, felsefe, roman vb. iş dışı konularda kitaplar okumak entellektüel birikiminize zenginlik katacaktır. Özellikle kariyer basamaklarında tırmandıkça entellektüel birikimin fark yaratan konuların başında geldiği unutulmamalı.
Gelişim sürecinde destek alabileceği rehberi olanlar, olmayanlara nazaran oldukça şanslılar. Gelişim rehberleriniz, size gelişim önerileri sunmanın yanında bu süreçte sizi cesaretlendiren, motive eden bir rol üstlenecektir. Ancak gelişim rehberiniz ile ilişkinizde dizginleri tamamıyla ona bırakmamanızı salık veririm. Yaşamınız ve kariyeriniz ile ilgili tüm tercihlerinizi kendiniz şekillendirmeli ve bunu herhangi bir etki altından kalmadan yapabilmelisiniz.
Gelişim etkinlikleri içersinde en etkili olanı zorlayıcı görevler üstlenmektir. İddialı projelere kalkışmak ve bu projeleri yaşama geçirken elde edilen deneyimlerden ders çıkarmak en etkili öğrenme yöntemidir. Zorlayıcı görevleri üstlenmenizin bir diğer yararlı yönü de bu yolla üstlerinizin gözüne daha kolay girebilmenizdir.
Son sözüm iş yaşamında rüzgarı arkasına almış pupa yelken gidenlere.
Şu an teknenizin bakımı ile pek fazla ilgilenmiyor olabilirsiniz. Şu an için varsa yoksa, seyir halinde olmak önemli olabilir. Ancak ileride sizi dalgalı ve hava koşulları değişken denizler bekliyor. Bu sularda kaptanlık yapmak istiyorsanız belirli aralıklarla limanlara girip lütfen bakımlarınızı yaptırınız. Bu konuyu ihmal ettiğiniz takdirde başınıza neler gelebileceğini düşünmek bile istemiyorum.

Yazı mı, Tura mı?

2007-09-02T15:16:00.000+03:00

Ne zaman bir iyileştirme projesine başlasak, kuraklık sorunumuz misali, verisizlikle karşılaşıyoruz.
Bu durum 15 yıl öncesinde olsa, bir nebze kabul edilebilirdi. O zamanlar ne kurumsal kaynak yönetimi yazılımlarına bu kadar yatırım yapılmıştı, ne de pazar araştırmaları sektörü bu kadar ilerlemişti. Ancak günümüzde her iki konuda gelinen nokta göz önüne alındığında, hala verisizlik sorunuyla karşılaşmak insana tuhaf geliyor.
Her geçen gün veriye olan ihtiyacımızın arttığı ve sağlıklı karar almanın neredeyse imkansız bir hal aldığı günümüzde veri olmadan karar almanın ‘yazı tura’ atmaktan pek farkı kalmıyor.
Birçok firmada mali ve üretim süreçlerine yönelik birçok veri toplansa da, toplanan verilerin düzenlenip anlamlı raporlara dönüştürülmesi neredeyse hiçbir yerde rastlanmıyor. Maliyet muhasebesi sistemleri genel fikir vermenin ötesinde karar vericilere pek fazla bilgi sunmuyor. Bu yüzden de şu soru sürekli gündemde kalıyor: Maliyetlerini detaylı ölçemeyen firmalar, nasıl analiz yapıp iyileştirmeler yapacaklar?
Diğer yandan pazarlama ve satış alanında yaşanan verisizlik firmalar açısından daha da kritik sorunlara yol açıyor. Kuşaklar arası yaşam tarzlarının inanılmaz hızla ve radikal bir şekilde değiştiği, tüketici segmentlerinin büyük farklılık gösterdiği pazar ortamında firma yöneticilerinin veri olmadan pazarı anlaması ve tahminlerde bulunması gittikçe zorlaşıyor. Böyle bir ortamda karar almak büyük riskler taşıyor. Nitekim bu kararlar, hem ürün portföyünü etkiliyor hem de satış-üretim planlamasını şekillendiriyor.
Maalesef birçok firmamız halen daha pazar araştırması ve pazar tahmini çalışmalarına pek fazla rağbet göstermiyor. Her ne kadar son dönemde kurumsal itibar araştırmalarında bir artış gözlense de bunun gelip geçici bir moda olmasından endişe ediyorum.
Çokuluslu firmaları incelediğimizde ise verinin tüm karar süreçlerinde çok yoğun kullanıldığını görüyoruz. Bu firmaların isteseler de tersini yapma şansları yok. Nitekim bağlı olduğu bölge direktörleri tüm stratejik kararları verilere dayandırmadan alınmasına izin vermiyor. Böylelikle pazardan uzakta olunsa da ve oldukça geniş bir alanda faaliyet gösterilse de hatalı karar alma riskini aza indirmeyi başarıyorlar.
Yerli firmalarımız ise deneyim ve alışkanlıklarına o kadar fazla güveniyorlar ki, veri toplamak onlar için masraf ve zaman kaybı anlamına geliyor.
Verilerle karar almak görüldüğü kadar kolay değil, ayrı bir uzmanlık gerektiyor. Veri toplamakla iş bitmiyor ve toplanan verileri iyi bir şekilde yorumlayacak göstergelere gereksinim duyuluyor.
Göstergeler, performansa yönelik yorum yapmayı kolaylaştıran basit formüller. Gösterge belirlemeye alışık olmayanlar için, bu iş pek kolay ve zevkli değil. Bu yüzden de birçok kişinin kafası bu işi götürmüyor.
Göstergelerin inanılmaz karmaşık ve çok sayıda olmaması gerekiyor. Ölçümünün ekonomik olması, veri güvenirliğinin sağlanmış olması dikkat edilmesi gereken konuların başında geliyor. Ayrıca göstergelerin anlamlı raporlarla izlenmesi, hem karar aşamasında hem de sonrasında yöneticilerinin işlerini inanılmaz derecede kolaylaştırıyor.
Müşterilerin beklentilerinin dikkate alınması kadar kıyaslama(benchmark) verilerinin de temin edilmesi karar alma etkinliğini artırıyor. Yurtdışında kıyaslama verileri bazı sektörel araştırma kurumları tarafından firmalara sağlanabilirken ülkemizde, ‘verilerin mahremiyeti’ tabusu maalesef halen devam ediyor. Bunun bir sonucu olarak da, kulaktan kulağa dedikodu niteliğinde havada uçuşan veriler, yöneticilerin kafasını çok daha fazla karıştırıyor.
Veriler yalnızca doğru karar alınmasını kolaylaştırmıyor, aynı zamanda ortak karar almayı ve bu kararların benimsenmesini olanaklı hale getiriyor. Nitekim uzlaşmazlıkların önemli bir kısmının tarafların aynı bilgi düzeyinde olmamasından kaynaklandığını düşündüğümüzde, verilerle karar aldıkça iç çekişmelerin azalmasını beklemek hiçte hayalci bir bakış açısı olmayacaktır.
Veriye sahip olmak yöneticilerin zamanlarını daha etkin kullanmasına olanak sağlıyor. Verilerin konuşulduğu toplantılar, uzun ve amaçsız olmaktan çıkıp, çözüm alternatiflerinin görüşüldüğü bir hal alıyor. Böylelikle yöneticiler, yeni fikir ve stratejiler oluşturabilmek, ekiplerinin üretkenliklerini artırabilmek yönünde kendilerine daha fazla vakit yaratabiliyorlar.
Verilerle yönetime geçebilmek için herşeyden önce, ‘matematikten çekinmek’ ile ‘matemetiksel fantezilere dalmak’ arasında denge sağlamak gerekiyor. Sistem altyapısını kurarken gösterilecek ‘sabır’ ile sistemi işletirken gösterilecek ‘uygulama disiplini’ diğer başarı faktörleri. Veri girişinin yapılması sırasında gündeme gelecek ‘bu benim işim değil, senin işin’ tarzı iç çekişmeleri yönetmek için de liderlik duruşu gerekiyor.
Herşeyde olduğu gibi, bu konuda da zorluklara katlanmadan başarıya ulaşmak olanaksız. Benim gibi piyango bileti alırken dahi ‘bana mı çıkacak’ diyorsanız, işlerininizi yazı tura atarak yönetmek yerine, verilerle yönetmenizi salık veririm.
Sonuçta, işimiz şansa bırakılmayacak kadar değerlidir.

Tekrar Hayal Kurabilmek

2007-09-02T15:15:00.000+03:00

Küresel rekabetin artması her yönüyle organizasyonları zorluyor. Bu zorlanmanın bir sonucu olarak, organizasyonlar her alanda kendilerini geliştirmeye mecbur hissediyorlar. Bu alanların başında da verimli olmak geliyor.
Kavram olarak verimlilik, ‘kullanılan kaynak miktarını sabit tuturak çıktı miktarını artırmak ya da daha az kaynak kullanarak aynı miktarda çıktı elde etmek’ demek.
Özellikle konvansiyonel sektörlerde, organizasyonlar verimlilik programlarını rekabette öne çıkmanın ana stratejisi olarak belirliyorlar. Verimlilik yönünde süreçlerini iyileştirmeye odaklanıyorlar.
Başarılı verimlilik artırma yaklaşımı ile dikkat çeken firmaların başında da dünyaca ünlü GE firması geliyor. Bu firmanın unutulmaz CEO’su Jack Welch, GE’deki dönüşüm faaliyetlerinde 6 Sigma yaklaşımını uygularken, bu felsefeye inanmış müritlerini yetiştirdi. Yetişen bu müritlerden bir kısmı, zaman içinde GE’den ayrılarak farklı firmalara üst düzey yönetici olarak gittiler. Bunlardan biri de Jim McNerney’di.
McNerney 3M gibi yaratıcılık kültürü ile tanınan ve bu konuda Dünya’da referans kabul edilen bir şirkete CEO oldu. Geçen hafta Businessweek Tükiye dergisinde yayınlanan bir makalede, Jim McNerney zamanında uygulanan yaklaşım ile ondan sonra uygulamaya alınan yaklaşım karşılaştırmalı olarak ele alınıyor.
McNerney, 100 yıllık 3M şirketinde dışarıdan gelen ilk liderdi. İddiası, şirketin DNA’sını değştirmekti ve pusulası eski şirketi GE‘di. Performans değerlendirme sürecine odaklanarak, toplam işgücünün %11’ni (yaklaşık 8000 kişiyi) işten çıkardı.
Müsrif olarak bilinen bu şirkette keselerin ağzını iyice büzdü. Ayrıca üretim kusurlarını azaltmak ve verimliliği artırmak için eski şirketi GE’yi göklere çıkaran 6 Sigma programını devreye aldı.
Plan işe yarıyor gibi gözüküyordu. 3M’in can çekişen hisseleri kıpırdanmaya başladı. Hantal, düzensiz ve ağırkanlı 3M’e disiplin geldi. Ancak 2004 yılının sonlarında Boeing’ten kendisine gelen cazip telifi kabul ederek, dört yıllık 3M serüvenine noktayı koydu.
Halefleri McNerney’in ardından şu soruyu gündeme getirmeye başladılar: Yoksa verimliliğe odaklanmak 3M’i daha az yaratıcı bir şirket mi yaptı? Bu soru, kimliği yenilikçilik üzerine kurulu bir şirket için hayati derecede önemli bir husustu. Hatırlatmakta yarar var. 3M Post-it’in doğduğu yerdir. Ancak geçmişteki başarıları artık uzak bir hayal olarak anılarda yaşıyor. Hep satışların en az üçte birini son beş yılda çıkardığı ürünlere elde etmekle övünen şirkette bu oran bugün dörtte bire kadar düştü.
Son yıllarda uygulanan verimlilik programlarını incelediğimiz zaman 3M’deki sonuçların tesadüf olmadığı anlaşılıyor. Bu program, süreçlerdeki sorunları bilmek ve ardından sapmaları azaltmak için tasarlanmış. Bu tür girişimler, şirketin köklerine nufüs etmeye başladıkça yaratıcılığın kolayca bastırıldığı görülebiliyor.
Benzer şekilde kamu hizmetleri, eğitim kurumları ve hastaneler gibi hizmet kalitesinin önemli olduğu yerlerde kontrolden çıkmış verimlilik programları çok olumsuz sonuçlar doğurabilme riski ile karşı karşıyalar. Kısa vadede kazanım olarak algılanan sonuçlar, orta vadede kurumların varlık nedenlerini ve kimyalarını bozabiliyor.
O zaman ne yapmalı? Bu noktada tekrar 3M’e dönelim ve makaleye demeç veren yeni CEO George Buley’e kulak verelim: ‘İcat yapmak doğası gereği düzensiz bir süreçtir. Süreci verimli hale getirdim; Çarşamba günleri üç iyi fikir, Cumaları da iki yeni fikir ile ilgileneceğim şeklinde programımı düzenleyeceğim diyemezsiniz’.
Bucley’in yönetmeye çalıştığı yenilikçilik ile verimlilik arasındaki gerilim, her yerdeki CEO’ların başını ağrıtan bir husus. Ancak bir zamanlar şişman ve hantal olan firmaların her geçen gün kendisine çeki düzen vermeye başladığı günümüzde, aynı zamanda fikirlere dayalı ve tasarım tutkunu olması gerekenler için ibre gittikçe yeniliğe kaymaya başlıyor.
Süreç mükemmelliği için hassasiyet, tutarlılık ve tekrar ne kadar gerekli ise, yenilikçilik için ise farklılıklar, başarısızlıklar ve beklenmedik şeyleri tesadüfen bulma yeteneği o kadar gerekli. Örneğin, 3M tarzı şirketlerde insan kaynakları politikaları, çalışanların zamanlarının %15’ini bağımsız projelere ayırmalarına izin veriyor. Bu tür şirketler, riski açıkça teşvik ederken başarısızlıklara tolerans gösteriyorlar.
Tarz olarak bir laboratuvar insanı görünümünde olan Bucley, her haliyle bana ‘George diyebilir bilirsiniz’ yaklaşımında bir yöneticilik tarzı gösterek, 3M’e eski kimliğini geri getirmeye çalışıyor. Bucley, McNerney’in kazandırdığı operasyonel etkinliği korumaya çalışırken bir yandan da yaratıcı yapıyı geri getirmeye uğraşıyor. Üretim alanında verimlilik programları devam ederken, özellikle laboratuvarda bu programların etkisini azaltıyor. Ar-Ge’nin bütçesini artırıyor ve az yatırım yapıldığı kaygısıyla yeni tesislere ve mevcut tesislerin yenilenmesine fon ayırıyor. Ana iş alanlarına odaklanıyor, yeni alanlara ayrılan dikkati azaltıyor. Risk almayı teşvik ederek daha da buluşçu bir yapı kurmayı hedefliyor.
3M örneğinde de görüldüğü gibi, yaratıcılığın kimliği oluşturduğu firmalarda, verimlilik projelerinin getirdiği olumlu değişiklikler, önemli faydalar yaratsa da şirketin karlılık ve süreç disiplininden, tekrar büyüme ve yeniliğe önem vermeye başlaması, firmanın kendisini bulmasını sağlıyor.
Yazımıza son noktayı 3M’in Stratejik İş Geliştirme Müdürü’nün veciz bir cümlesi ile koyalım:
‘Kendimizi yeniden hayal kurabilecekmişiz gibi hissediyoruz’.

Birinci Olmanın Dayanılmaz Ağırlığı

2007-09-02T15:14:00.000+03:00

Herşey daha kolaydır, birinci olmadan önce. Takip ettiğin, ulaşmak istediğin bir birinci vardır önünde.
Birinci olunca bir de geniş bir ufukla karşılaşırsın, acaba nereye gitsem şaşkınlğı ile. Yol gözünde büyümeye başlar, hızını düşürmek istersin ancak ikincinin ayak sesleri hemen iki adım geride!
Evet, zordur birincinin işi. Farklı bir ruh durumu gerektirir. Nefeslenmek istersin, tüm yolculuğun yorgunluğunu hissettiğinde.
Konumunu korumak için kafan karışır. Savunma mı iyi, yoksa hücum mu? Sonuçta kaybedeceğin şey büyüktür! Ne de olsa birincisin artık!
Bir yandan kibir duyguları kıpırdanır içinde. Geçmiş hatırlanır, zihninde galibiyetler bir film şeridi gibi akıp geçer. Sanki dünya senindir. Sen gitmiş, Büyük İskender gelmiştir...
Çevrendekiler senden bahseder olmuştur. Yaptıkların dillerden dillere dolaşır. Methiyeler düzülür arkandan. Başta gülüp geçersin ama sonra inanırsın söylenenlere. Artık “övgülerin bağımlısı” olmuşsundur. Hatta daha da abartırsın seçiciliğini. Övgüleri bile seçersin. Beğendiğin, beğenmediğin övgüler...
Eleştiri mi dedin? O da ne demek? Bu dönemde bu kavram yanından dahi geçemez! Sen değil misin büyük dağları yaratan?
Artık sonun başlangıcı gelmiştir.
Akış biter, bir tutukluk başlar. Sinirler gerilir, tartışmalar patlar. Beklentiler artar. Bir mutsuzluktur girer içine. Neredeyse lanet okursun bu kadar uğraş verdiğin birinciliğe. Ne kadar da ağır gelir şu birincilik!
Aslında sormalıyız kendimize, nedir birincilik? Rakiple mi yarışmak yoksa kendinle mi?
Rakiple yarışmak daha kolaydır. Ne de olsa başarının tanımı bellidir. Diğerine göre kıyaslarsın kendini. Ancak zevksizdir, zaman zaman acımasız olmayı hatta çoğu kez bencil olmayı gerektirir. Kazanman için diğerinin kaybetmesi gerekir. Bu yüzden kazanmaktan çok “diğerinin kaybetmesi”ne odaklanırsın. Diğerinin başarısızlığı senin başarındır.
Bu başarı daha lokaldir. Genelde olup bitenin farkına bile varmazsın. Belki de varmak istemezsin. Kısacası daha bencildir, daha zevksizdir.
Kendinle yarışmak çok daha zordur.
Öncelikle nereye gideceğini bulman gerekir. Bunu bulduktan sonra işler bir anda daha kolaylaşır.
Kendinle yarışırken bir yetinmeme duygusu başlar. Zararlı, yıpratan bir yetinmeme değil, ilahi bir memnuniyetsizlik. Hep daha iyiye yönelten, yaratıcılığı, yenilikçiliği ön plana çıkaran. Daha fazla öğrenmeye ve büyümeye yönelik sürekli bir meydan okuma söz konusu olur.
Bu düşünme tarzında daima ulaşılması en zor olanı başarmak istersin. Bu diğerlerine zaman zaman arsızlık gibi gelir.
Daha gözlemleyici ve inceleyici olursun, kendini sürekli olarak eleştirirsin. Her zaman, yapılacak daha çok şey olduğunu, düzeltilmesi gereken yanlışlar ve faydalanılması gereken fırsatlar bulunduğunu düşünürsün. Bu, aslında katı bir özeleştiriden çok, daima öğrenilmesi gereken birşeyler bulunduğuna yönelik ulvi bir inanış tarzıdır. En küçük konularda dahi sürekli bir "daha iyiyi arayış" söz konusudur.
Gelişmeyi bir alışkanlık haline getirdiğinde başarısızlıklarının üzerine yoğunlaşırsın. Başarısızlığın sıradan bir şey olmadığına inanır hatta tam tersine, başarısızlığı asla bir daha geri gelmeyecek eşsiz bir fırsat olarak değerlendirirsin.
Ne için çaba gösterdiğini bildiğinde ve bu amaca yönelik uğraş verdiğinde, azami performans göstermenin yollarını bulmuş sayılırsın. Bu anda benliğin, ‘kendine aşırı güven belası’ndan kaçar. “Birinci olmanın dayanılmaz ağırlığı” ortadan kalkar, “sürekli gelişmenin hafifliği” başlar.

Uzmanlarla Çalışmanın 30 Yolu

2007-09-02T15:12:00.000+03:00

Başlık tuhaf oldu. Uzmanları anlamanın ve onlarla çalışmanın 30 yolu mu vardır, bilmiyorum. Ancak bildiğimden emin olduğum şey; uzman yetiştirmenin ve onlarla uzun süreli üretken bir şekilde çalışmanın ne kadar zor ve ne kadar da önemli olduğudur.
Uzman olmaktan kastım, uzman ünvanını almak değil. Zaten bu ünvan, birkaç yıl aynı konuda çalışan herkese otomatikman veriliyor. Ne de olsa ünvanlara pek meraklı bir milletiz.
Benim kastetmeye çalıştığım, gerçekten uzman olmak: Yaptığı işte bilgi, beceri ve deneyim olarak ciddi bir birikime sahip olmak. İşi bilme, anlama, yapma veya yaptırma düzeyinin çok ötesinde öğretme düzeyine ulaşmak.
Zaman, böyle bir noktaya gelmek için tek başına bir etken değil. Bu zamanın nasıl geçtiği de çok daha önemli. Önce mesleğini sevmek ile başlıyor uzmanlık. O işi yaparken zevk almak, zamanın nasıl geçtiğini anlamamak. Ardından, konusunda dünyadaki gelişmeleri takip etmek ve eyleme geçerek öğrendikleri yapmak. Daha sonra yaptığından ders çıkararak daha iyisini gerçekleştirmek için çabalamak.
Uzmanların yetişmesi ve motive edilmesi hiçte kolay olmuyor. Uzmanlarla çalışabilmek için önce onları anlamak gerekiyor. Anlamanın yolu da şu temel soruya yanıt bulmakta: Bir insan, neden uzman olmak ister? Yanıt oldukça net: Bir konuda görüşü alınan, danışılan, tanınan ve takdir edilen olmak için.
Uzmanlar, mesleklerini yapmak isterler. Uzmanlık konularının yaşama geçmesinden, yaşama geçenlerin kullanılmasınından mutlu olurlar.
Uzmanlar, gelişmek isterler. Dünya’daki gelişmeleri takip etmek ve kendini bu yeniliklerle adapte etmek onları motive eder.
Onlar rahat bir çalışma ortamı ister. Açık ofislerden pek hoşlanmazlar, buralarda pek de üretken olmadıklarını düşünürler. Şirketlerimiz nedense tersini yapar. Yöneticiler gibi ekibi ile birlikte olması gereken kişilere kapalı ofisler verirler, uzmanlar gibi yüksek konsantrasyonda çalışabilen kişileri açık ofis hengamesinin içine atarlar.
Uzmanlar takım çalışmasını inanırlar ancak herşeyi hep birlikte yapan komin hayatından hoşlanmazlar. Nitelikli ekip üyeleri ile birlikte iyi bir görev paylaşımı ortamında oldukça uyumlu çalışırlar.
Uzmanlar işinin ve zamanın önceliklerini belirlemek isterler. Yaptıkları işlerin arasına zırt pırt girilmesinden ve zaman baskısı altına sokulmaktan hiç keyif almazlar.
Her zaman ihtiyatlı konuşurlar, taahhüt verme anlamına gelecek apartılı vaatlerden hep uzak dururlar. Bunu yaparken hem kendilerini garanti altına alırlar hem de karşısındakileri gereksiz beklentiler içine sokmak durumundan korunurlar.
Duygusal olarak kırılgan bir yapıya sahiptirler. Anlaşılmak, ilgilenilmek ve özellikle başarılarında takdir görmek isterler.
Uzmanların bazıları iyi uygulayıcı değildirler ama çoğu, yeniyi tasarlarlar, eskiyi güncele yaklaştırırlar.
Maddi olarak beklentileri yukarıda saydığımız diğer tüm koşullardan sonra gelir. Rahat bir yaşam sürebilecek bir gelire sahip olmak, onlara yeterli gelir.
Uzmanlarla geçinmek zordur. Başta birçok yönetici onları anlamaz. Klasik yöneticilik yaklaşımları uzmanlara pek işlemez. Hele bir de yönetici aynı meslekten gelmiyorsa. Uzman, yöneticisi ile zamanı geldiğinde çatır çatır mesleki tartışmaya girmek ister. Yaptığı bir iş için, ürettiği bir çıktı için geribildirim almak ister. Yöneticisinden bunu alamadığı zaman ‘ben kiminle, ne için çalışıyorum?’ sorularını kendi kendine sormaya başlar.
Uzmanlar doğaları gereği, baskı altında çalışmaktan pek hoşlanmazlar Ancak çok serbest de bırakırsanız, dağılmaya meyillidirler. Hızın ve verimliliğin herşeyin önüne geçtiği ve sabırsız patron ve yöneticilerin kol gezdiği ülkemizde, uzmanlarla iyi geçinen yöneticiler bulmak neredeyse iki elin parmak sayısını geçmez. Birçok uzman bu baskı yüzünden ya işinden soğumuş ya işleri koyvermiş gününü idare eder bir konuma gelmiş ya da yönetici olarak başının çaresine bakmaya başlamışlardır.
Ücret sistemleri de uzmanları anlamamaktadır. Bu sistemler yöneticilik gibi, fonksiyonlar arası farklılık gibi konularda daha belirgin ayrımlar sağlarken iş uzmanlığa geldiğinde kafalar bir anda karışır. Bizim uzmanlar ağzıyla kuş tutsa, bir türlü yöneticilerin gelir düzeyine ulaşmaz.
Bazılarının ‘bu kadar zor insanlarla neden çalışalım’ serzenişlerini duyar gibi oluyorum. Evet, herşeyi ithal eden bir toplum olmaya devam edeceksek, gerçekten çok uzmana ihtiyacımız olmayacak. O zaman bizim işimizi çok iyi ‘uygulayıcılar ve idareciler’ rahatlıkla görür! Ancak Samsung gibi bir dünya devi yaratmak istiyorsak, bu firmanın 2500 tane doktora düzeyinde araştırma uzmanı olduğunu aklımızdan çıkarmamalı ve biran önce uzmanlarımızla iyi geçinmenin ve onları üretken tutmanın yollarını bulmalıyız.
Artık bu yolların sayısı ‘30 mu olur, 31 mi olur’ bilmem.

Genç Dinozorlar

2007-09-02T15:09:00.000+03:00

Bir arkadaşım ile geçenlerde karşılaştık. Uzun zamandır işsiz olduğunu söyledi. Şaşırdım. Kendisiyle en son görüştüğümde önemli bir şirkette önemli bir pozisyondaydı. Neden ayrıldığını sorduğumda cevabı oldukça kısa oldu: ‘Dinozormuşum. Farkında değildim. Hem de 45 yaşında. Genceçik. Her dinozorun başına gelen benim başıma da geldi. Kapının önüne koydular’.
Sevimli koca yaratıklar olarak bildiğimiz ‘dinozorlar’; iş yaşamında, gelişmelere ayak uyduramamış, çağın gerisinde kalmış veya mevcut durumu korumak isteyen yöneticiler nitelemek için kullanılıyor.
Bu tabirin iş yaşamında kullanılmaya başlaması 90’lı yılların başına kadar uzanıyor. O yıllar aynı zamanda değişim kavramının da gündeme yeni geldiği dönemler. Özellikle gelişmiş ülkelerde dev firmalar mali ve idari açıdan zorluklar yaşamaya başlıyor ve kurtuluş için yeniden yapılanma çabaları içersine giriyor. GE, Xerox gibi firmalar bu dönemlerde ciddi değişim projeleri başlatan firmaların başında geliyor.
Aynı yıllarda ülkemizde iş yaşamı olağan seyrinde yüksek kar marjları ile çalışıyor. Büyük Holdingler yatırım üstüne yatırım yapıyor ve yatırımlarının karşılığını fazlasıyla geri alıyor. Bu firmalarda genel müdür ve birkaç genel müdür yardımcı dışında karar süreçlerinde yer alan ve şirketlerinin geleceğini etkilen pek fazla yönetici bulunmuyor. Diğer yöneticilerin çoğu 50’li yaşların üzerinde dinozor olarak nitelenen teknolojik ve yönetsel gelişmelere tam olarak ayak uyduramamış kişiler.
Bu yöneticiler kontrol etmeye bayılıyorlar, her işin kendi önlerinden geçmesini istiyorlar ve birçok belgeye imza atarak da varlık nedenlerini kanıtlamaya çalışıyorlar. Delegasyon kitaplarında yazmıyor, üniversite yıllarından sonra –ki bazıları üniversiteye gitmemiş kişiler- kendilerini geliştirmek amacıyla ne bir seminere gitmişler ne de bir kitap okumuşlar. Esasında kendilerini geliştirmemekte pek de haksız sayılmazlar.Çünkü, firmaları yüksek kar marjları ile çalışıyor ve patronları bu yöneticilerden yalnızca şirket menfaatlerini korumalarını ve kollamalarını bekliyor. Güvenilir olmak, sadakat, patronun kurallarının dışına çıkmamak ve çalışanlarını çıkarmamak bu kişilerin yazılı olmayan görevlerinin başında geliyor.
O yıllarda özellikle Batı’dan toplam kalite gibi moda yönetim kavramları ithal edilmeye başlıyor. Bu yaklaşımların ithalinde dinozor yöneticilerin altında çalışan genç, parlak ancak deneyimsiz ve yetkisiz yönetici ve uzmanlar aktif görev alıyor. Bu kişiler Batı’daki bu gelişmeleri mümkün olduğu kadar yakından izlemeye çalışıyor. O zamanlar internet olmadığı için ellerine geçen yabancı kaynakları kutsal birer kitap gibi görüp, neredeyse her cümlesini hatmediyorlar. Bu kişiler arasında şanslı olanlar, patronlarından ve dinozor yöneticilerden destek almasalar dahi uygulama yapma izinlerini bir şekilde koparıyorlar. Ancak uygulamaları genelde dar ve sonuç üretmeyen girişimler düzeyinde kalıyor ve saman alevi gibi bir anda parlayıp sönüyor.
Bu arada küreselleşme bu genç ve idealist yönetici ve uzmanların imdadına yetişiyor. Ekonomik krizler, gümrük birliği derken şirketlerimiz eski ‘tatlı karları’ elde edemez noktaya geliyor ve ülkemizin neredeyse tüm kuruluşlarında yönetici kadrolarında ciddi görev değişiklikleri görülmeye başlıyor. Dinozor olarak nitelenen yöneticilerin yerini yeni nesil yöneticiler nitelediğim genç yöneticiler yönetim kadrolarına geçiyor. Patronlar yıllar önce pek de itibar etmediği bu iyi eğitim görmüş, yabancı dil bilen dünyadaki gelişmeleri takip eden genç yeni nesil yöneticileri, tekrar eski günleri geri getirecek kahramanlar gibi görüyor.
Yeni nesil yöneticiler de çok hırslılar ve gaza gelmeye de oldukça müsaitler. Uzun çabalar sonucunda, 40’lı yaşların başında şirketlerin en kritik pozisyonlarında görevlendiriliyorlar. Hemen kollar sıvanıyor; organizasyon yapıları, iş yapış biçimleri gözden geçiriliyor, uzun vadeli planlar hazırlanıyor.
Tam o sırada 2001 krizi patlak veriyor. Bir anda birçok firma 90’lı yıllardaki konumunu arar bir duruma düşüyor. Bir anda masraflar kısılıyor, yatırımlar durduruluyor, sinirler geriliyor. En önemlisi patronların tolerans ve sabır sınırı daralıyor. Yeni nesil yöneticiler hem tecrübe eksikliğinden hem de bir yanda patron diğer yanda piyasa baskısından zorlanmaya başlıyor.
Yıllar geçiyor ve günümüze geliyoruz. Geri dönüp son iki yıla baktığımızda yeni nesil yöneticilerin bazılarının gemilerini fırtınalı denizde batırmadan bir limana ulaştırmayı başardığını, bazılarının ise başarılı oladığını görüyoruz.
Böyle dönemlerde umduğunu bulamamış patronların çözüm olarak akıllarına ilk gelen gemi kaptanlarını değiştirmek. Tıpkı ilk dönem dinozor yöneticilerin başına geldiği gibi. Ancak bazı farklılıklarla. Arkaşım gibi yeni dinozorlar, daha genç, daha yetkin daha hazırlıksızlar. Hem maddi hem de manevi açıdan. Sayıları hiçte az değil. Çoğu, uzun süre iş bulamıyorlar. Onurları kırılmış, kendilerine haksızlık yapıldığını düşünüyorlar. Bazıları iş yaşamından soğumuşlar. Farklı arayışlara girmişler. Birikimi olanlar, kariyerlerini bir yana bırakıp başka işlerle uğraşmaya başlıyorlar. Restorant işletiyorlar, otel işletiyorlar.
Genç dinozorların yerine, daha genç daha iddialı yöneticiler geliyor. Patronların yeni gözdelerinden beklentileri daha yüksek. Şimdilik alan memnun, satan memnun. Yarın ne olacak kimbilir? Galiba olan şirketlere oluyor. Şirketi yaşayan bir organizma olarak düşündüğümüzde, bu kadar yönetici değiştirerek başarıya ulaşmak neredeyse imkansız.
Kolay olan değiştirmek, yenisini getirmek. Zor olan gerçek sorunlarla yüzleşmek, ve bu sorunların üzerine gitmek. Sürekli birinci olmaya alışmış patronlar için orta sıralara düşmek pek motive edici olmadığının farkındayım. Ancak sabretmek ve beklentileri makul düzeye çekmekten başka bir seçenek olmadığını düşünüyorum. Doğru yöneticiyi bulmak galiba ilk adım.

Bilgi İşçilerinden Verim Almak

2007-09-02T15:08:00.000+03:00

On yıl öncesine kadar verimlilik denince akla yalnızca mavi yakalılar diğer bir deyiş ile emek işçileri gelirdi. Bu yüzden organizasyonlar, verimlilik konusunda yalnızca bu gruba odaklanırdı.
Günümüz şartlarında ise durum değişmeye başladı. Gittikçe sayıları artan bilgi işçileriyle hizmet işçilerinin verimini artırmak artık organizasyonların gündemindeki en zorlu konuların başında geliyor.
15 yıl önce bilgi işi ve hizmet işi yapan insanlar toplam işgücünün beşte birinden azken, şimdilerde bu gruplar gelişmiş ülkelerde toplam işgücünün dörtte üçünü oluşturuyor ve oran her geçen gün daha da yukarıya doğru tırmanıyor.
Ülkemizde de benzer bir eğilim gözleniyor. Gelişmiş bir ekonomi olmayı hedefleyen ülkemiz için üretimi yapan insanların verimi kadar -belki de daha çok- bilgi ve hizmet işçilerinin verimi üzerine odaklanmak, her geçen gün daha kritik bir konu olarak gündeme geliyor.
Gelişmiş ülkelerde olduğu gibi maalesef ülkemizde de hem bilgi işçilerinin hem de hizmet işçilerinin verimliliği emek işçilerinin oldukça gerisinde seyrediyor.
Hizmet işçilerinin önemli bir kısmı diğer birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu sektöründe çalışıyor. Bu grubun verimliliğini artırma yöntemleri öz itibariyle bilgi işçilerine benzemekle beraber uygulama yaklaşımlarında farklılık gösteriyor. Bu yüzden hizmet işçilerinden verim almak konusunu bir başka yazıya bırakarak, odağımızı bilgi işçilerine çevirelim.
Bir zamanlar bilgi işçileri kendilerini hem emek hem de hizmet işçilerine nazaran daha şanslı görüyorlardı. Ne de olsa, iyi okullarda öğrenim görmüşlerdi, birden çok yabancı dilleri vardı. Sayıları azdı ve biraz önce sayılan özelliklerinden olayı hareketlilik yetenekleri diğerlerine nazaran daha yüksekti. Bu yüzden bilgi işçileri, kendi verimlilikleri ne olursa olsun sürekli iyi bir yaşam stadartına sahip olacaklarını düşünüyorlardı.
Organizasyonlarda uzmanlık ve yöneticilik gibi kritik görevler yüklenen bilgi işçileri için bu durum 2001 krizinden bu yana pek böyle gelişmedi. Artan rekabet koşullarına organizasyonlarımızın istenen yanıtı verememesi, ülkemiz bilgi işçilerinin yaşam standartlarını tehdit eder bir noktaya getirdi.
Bilgi işçileri verimliliklerini yükseltmezlerse orta vadede gelişmeler, reel gelirlerinin ciddi bir şekilde düşeceğini gösteriyor. Hatta bırakın gelirlerinin artışını işlerini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalabilecekler.
Performansı doğru tanımlamak, konsantrasyonu işe ve başarıya odaklamak, doğru ekipleri kurmak ve uygun iş akışları saptamak bilgi işlerindeki verimliliği sağlanamanın ön koşulları.
Performansı doğru tanımlamak ilk adım. Burada amaç, bilgi işçisine sorumluluk vermek. Ondan ne beklendiğini ve organizasyon içersindeki rolü net bir şekilde ortaya koymak. Tabii ki, beklentilerin sözde kalmaması gerekiyor. Bunun içinde her yıl başında yıllık hedefler üzerinde bilgi işçileri ile el sıkışılmalı ve bu hedefler altı aylık dönemlerde gözden geçirilmeli. Yıl sonunda da hedef gerçekleşmelerine bakarak gelişim planları, ödül ve terfi gibi diğer sistemler devreye sokulmalı.
Bilgi işçisi ne kadar yetkin olursa olsun, çeşitli ekiplerin içersinde yer alıyor. Bu ekipler, uygulama ekibi olabildiği gibi zaman zaman proje ekibi de olabiliyor. Bilgi işçilesinden verim alabilmek için bu ekiplerin yüksek performansla çalışır olması gerekiyor: Hata yapmayan veya hataları tekrar etmeyen, sürekli başarıyı kovalayan ve birlikte çalışmaktan zevk duyan ekipler.
Böyle bir ekip olabilmek için ilk koşul, ekibin iddiasını ortaya koyan bir vizyona sahip olması. Bu vizyonun, ekibin tüm bireyleri tarafından içselleştirilmesi ve ekibin sıkıntı anlarında onları motive eden bir özellik taşıması gerekiyor. Ayrıca ekipte yer alan tüm üyelerin birbirinin yetkinliklerini tamamlıyor olması da oldukça önemli bir konu.
Disiplin, yüksek performanslı ekiplerde önemli bir özellik olarak karşımıza çıkıyor. Despotluk anlamına gelmeyen bu disiplin yaklaşımı, ekibin birlikte çalışmasının ve ilişkilerde ahenk yaratmasının sınırlarını çiziyor. Böyle ekipler kendi içerisinde bir hakeme ihtiyaç duymadan, saygı kuralları çerçevesinde sorunlarını tartışabiliyor ve çözüm yollarını bulabiliyor.
Yüksek performanslı bir ekibin lideri de davranışları ile tüm ekibe örnek olmalı. Ekip iyi performans gösterdiği zamanlarda lider geriye çekilmeli, ekip zorluklarla karşılaştığında ise lider kendini görünür kılmalı.
Bilgi işçilerinden verim almanın bir diğer yolu da onları yalın ve etkin iş akışlarında görevlendirmek. Böylelikle bilgi işçileri bürokrasi, verimsiz git-gel’ler, anlamsız beklemeler ve bölümler arası iç çekişmelerle birikimlerini ve zamanlarını harcamak yerine; firmasını rekabetçi kılacak yenilikçi konular üzerine odaklanabilirler.
Sonuç olarak, verimlilik toplumsal refaha ulaşmada oldukça önemli bir faktör olarak karşımıza çıkyor. Hem firmaların rekabetçi olmasını hem de çalışanların yaşam standartının artmasını doğrudan etkiliyor. Bu yüzden bilgi işçilerinin verimini nasıl artırılacağını öğrenemezsek, hatta bu konuyu öncelikli olarak çözemezsek, ciddi sosyal gerilimlerle karşı karşıya kalmamız kaçınılmaz olacak.

Saha Ekibiniz Değişen Misyonunun Farkında Mı?

2007-09-02T15:07:00.000+03:00

Yakın zaman kadar, dağıtıcı firmaların bayilerine yönelik yaklaşımlarına baktığımızda, genellikle asıl ve çoğu kez tek amacın bayiye satış yapmak olduğunu görmekteydik. Bu yaklaşımın bir sonucu olarak bayilerle olan ilişkileri yöneten Saha ekiplerinin neredeyse tüm çabaları da ‘bayiye satış yapma’ konusuna odaklanmaktaydı.

Giderek artan rekabetle birlikte, birçok sektörde şirketler, bulundukları pazarda iddialı bir oyuncu olabilmenin yolunun nihai müşterinin memnuniyetinden geçtiğini fark ettiler. Bu durum şirketlerin bayilerine bakışlarında önemli bir paradigma değişimi yarattı. Bayiler artık şirketlerin nihai müşteriye ulaşabilmelerinde kendilerine aracılık eden, şirketleri nihai müşteri önünde temsil eden “iş ortakları” olarak görülmeye başlandı. Bakış açısındaki bu değişim, şirketleri bayilerini kendi kurumsal kimliklerini, hedef ve stratejilerini doğrultusunda yönlendirme ve bunlara uyum sağlayacak biçimde geliştirme gereksinimi ortaya çıkardı. Şirketlerde bayileri bu doğrultuda geliştirmekten sorumlu birimler kuruldu, varolanlar güçlendirildi.

İşe ilk olarak görsel ve biçimsel standartların iyileştirilmesi yönündeki adımlarla başlandı. Bu çabaların sonucunda, son 10-15 yılda hemen her şehirde gösterişli mağaza ve showroomlar, hatta plazalar ortaya çıktı. Bununla birlikte, aynı sektörde yer alan şirketler, benzer dönemlerde bu çabalara giriştiğinden, bu adımlar şirketlere belirgin bir rekabet üstünlüğü getirmedi. Buna karşılık, müşteri beklentilerinin yükselterek, rekabette ayakta kalabilmek için “olmazsa olmaz” bir nitelik kazandı.

İzleyen dönemde şirketler, rakiplerine göre yeni ve anlamlı farklılıklar yaratabilmek için yeni arayışlara girdiler. Bu arayışlar beraberinde, müşteri memnuniyeti programları, bayi personeli eğitimleri, yerel pazarlama teşvikleri vb. girişimleri getirdi. Gelinen durum, henüz ortada tamamlanması gereken pek çok eksiklik bulunduğu halde, hem nihai müşterilere, hem de bayilere “Acaba şimdi sırada ne var?” sorusunu her geçen gün daha sık sormaya yöneltti.

Bu süreçte, henüz yeterince algılandığını söylemek güç olmakla birlikte, dağıtıcı firmaların bayilerle temas eden birimlerinin, özellikle de Saha ekiplerinin misyonu da önemli ölçüde değişim gösterdi.

Bayi geliştirme faaliyetlerinin sahadaki yansımaları incelendiğinde, gözlemlenen en önemli eksiklik; bayilerin dağıtıcı şirketin beklentileri yönündeki değişime inanmalarına rağmen, bu yönde ilerlemek için işe nereden başlayacaklarını ve nasıl ilerleyeceklerini bilememelerdir.

Bu gerçek, Saha ekiplerine bu zamana kadar görev edindikleri işlerin ötesine geçerek, bayilere değişim çabalarında yol gösterme ve destek olma sorumluluğunu da yüklemektedir.

“Çağdaş satış ağı yönetim yaklaşımı” olarak niteleyebileceğimiz bu yeni yaklaşım doğrultusunda Saha ekipleri, yeni misyonlarının bir gereği olarak, karlılıklarını artırmaları, yeni yatırımlar yaparak nihai müşterilerinin memnuniyetini sağlamaları ve dağıtıcı şirkete taahhüt ettikleri hedefleri gerçekleştirebilmeleri için sorumlu oldukları bayilerin strateji ve operasyonları ile daha fazla ilgilenmek durumundadırlar.

Bunun bir sonucu olarak, ana sorumluluklarına;
· Satış süreçlerinin şirket politikalarının uygulanmasını garanti altına almak,
· Pazar ve sahadan anlamlı bilgi toplamak ve raporlamak
· Bayi insan kaynaklarını güçlendirmek ve geliştirmek
· Şirket ve bayiler arasında ‘iletişim köprüsü’ rolünü üstlenmek

gibi yeni görevler eklenmektedir.

Bu sorumlulukları yerine getirebilmek için ise saha ekibi üyelerinin;
. Gözlem yapma, bilgi toplama ve raporlama
. Planlama yapma
. Danışmanlık ve eğiticilik yapma
. Müzakere etme ve uzlaşma sağlama
. Koordine etme

gibi becerilerini geliştirmeleri gerekmektedir.

Benzer biçimde, bayi geliştirme fonksiyonunun asıl varlık nedeni de, yukarıda anlatılan yapıyı ve etkileşimi mümkün ve sürekli işler kılan sistemleri ve araçları tasarlamak, eğitimleri vermek, uygulamalarda ölçme ve değerlendirme yaparak sürekli gelişim fırsatlarını ortaya koymaya dönüşmüştür.

Özetle, dağıtım şirketlerinin bayilerinin gelişimi için yaptıkları ve yapacakları tüm faaliyetlerin, yaşama geçirilebilmesi için başta Saha ekipleri olmak üzere ilgili tüm şirket birimlerinin danışman ve rehber rolü üstlenmeleri kaçınılmaz bir göreve haline gelmiştir.

Modern Dünya’da Anlam Arayışı ve İyi İş

2007-09-02T15:05:00.000+03:00

Bazı kitaplar vardır. Zaman geçtikçe sizin için daha fazla anlam ifade etmeye ve gereksenimlerinize daha fazla yanıt vermeye başlar. Ruhun Arayışı: Modern Dünyada Anlam Arayışı, (Boyner Yayıncılık) kitabı da benim için böyle kitaplardan biri.
Kitabı ilk olarak otuzlu yaşların başında elime almış, o gün için kitapta anlatılanlar bana pek fazla bir anlam ifade etmemişti.
Aradan yıllar geçti ve kırklı yaşlara yaklaştığım şu günlerde hem kendim hem de yaşıtlarım arasında sıklıkla gündeme gelen bir konu yüzünden bu kitabı pek fazla karıştırır oldum.
Kitabın yazarı Charles Handy, İngiliz bir iş adamı. Aynı zamanda bir akademisyen ve yönetim düşünürü. Handy, özyaşamını irdelediği bu kitabı emeklilik döneminde yazmış.
Yazar belki de birçoğumuz gibi hayatının ilk evresinde başka bir kişi olma yönünde oldukça çaba harcamış. Okulda büyük bir sporcu, üniversitede hayranlık duyulan bir öğrenci, ardından bir iş adamı ve daha sonraları büyük bir kurumun yöneticisi olma isteğine kapılmış.
Bu uğraşlarının hiçbirinde başarıya ulaşmasının mümkün olmayacağını keşfetmesi çok zaman almış ama bu durum onu sürekli şansını denemekten ve hayal kırıklığı uğratmaktan alıkoymamış. Neredeyse emeklilik çağına geldiğinde anlam arayışı ihtiyacını farketmiş ve kitabını bu konu üzerine yazmış.
Gerçekten anlam arayışı günümüzde birçoğumuzun ortak derdi haline geldi. Kendi inançlarını, kişiliğini ifade etmek yerine, modern yaşamın genelgeçer anlayışlarına uygun davranmak, başarıyı para ve mevki ile ölçmek, başkalarının önüne koyduğu basamakları tırmanmak, nesneler biriktirmek ve temaslar (network) geliştirmek.
Böyle bir sistemin içinde yıllar geçtikçe geriye dönüp baktığımızda, sistemin efendisinden çok, bir kölesi olmaya başladığımızı ve kendimizden uzaklaştığımızı görüyoruz.
‘Çok geçmeden ne yapabiliriz’ sorusuna Charles Handy, kendimizi tanımakla işe başlamamazı tavsiye ediyor. Kendi kimliğimizi keşfetmemizin kolay bir süreç olmadığını; düşünerek, konuşarak ve iç gözlem yoluyla bir yere kadar varabileceğimizi vurguluyor. Ancak yaptığımız işler yoluyla, başkalarıyla birlikte ve başkaları için yaşamaya dönük mücadale ederek kendimizi daha iyi tanıyabileceğimizin altını çiziyor.
Sonuç olarak, kendimizi tanıma sürecinde ‘düşünüyorum o halde varım’ yerine ‘yapıyorum o halde varım’ın tercih etmemizi tavsiye ediyor.
Handy’nin de vurguladığı gibi kendini tanıma uzun ve çetin bir yolculuk. Ben de, zorlukları aşmamız sonucunda gerçekten kim olduğumuzu, saklı benliğimizi daha kolay bulabileceğimize inanıyorum. Zorlukları aşmak, belki herbirimiz için farklı olacak, tamamen kendimiz olma özgürlüğüne kavuşmamıza değin hayatın küçük sınavlarından geçeceğiz. Önemli olan, sınavlardan geçtiğimizin farkında olmamız, başarılardan ve başarısızlıklardan kendimize dersler çıkarmamız.
Günümüzde kendimizi biçimlendirme ve hatta kendimizi yeniden yaratma fırsatımız olduğuna kendimizi inandırmalıyız ve bu sürece yaptığımız işle başlamalıyız. Çünkü birçoğumuz ulaşım dahil günümüzün yarısını işimize geçiriyoruz. Bazılarımız Cumartesi hatta Pazar günleri bile çalışıyor. Yaşamımız içinde bu kadar vakit ayırdığımız bir konuda anlamlı şeyler yapmış olmak, anlam arayışımızda atabileceğimiz en önemli adım olacaktır.
Peki ‘iyi iş’ ne demektir? Böyle bir işin özellikleri nelerdir?
Herşeyden önce iyi işin, bir müşterisi vardır. İşinizi yaptığınızda müşterinizin bir gereksinimi karşılarsınız ve onu memnun edersiniz. Üretiğiniz çıktı veya sunduğunuz hizmet onun için değerlidir ve memnuniyeti, o işi tekrar tekrar yapma konusunda sizi motive eder.
İyi işte, düşünürüz. Hatasız, verimli ve hızlı yapmanın yeni yollarını araştırır, yaratıcılığımızı ortaya çıkarmaya çalışırız. İyi iş zorlayıcıdır, ancak bizi endişeye sürükleyecek kadar becerilerimizle orantısız değildir.
İyi işin temposu değişkendir. Ne sürekli yoğun ne de sürekli yavaş tempodadır. Bazen tempo yükselir, stres artar; belirli bir zaman sonra tempo tekrar normale döner. Bu salınım, işi yapanın dinç ve diri kalmasını sağlar.
İyi iş konusunda en büyük görev, firmalarda yöneticilere düşüyor. Yöneticiler başta kendileri olmak üzere çalışanlarına iyi işler tasarlamalılar. Unutmamak gerekir ki, yöneticilerin anlamlı iş yaratma yönündeki çabaları yalnızca firmaları başarılı kılmayacak aynı zamanda toplumsal refah ve mutluluğa önemli katkılar sağlayacaktır.

Profesyonel Yöneticiler Patronlarından Ne Bekliyorlar?

2007-09-02T15:03:00.002+03:00

Son yıllarda liderlik konulu konferanslarda patronlar, konuşmacı olarak daha sık görünür oldular. Bu konferanslardan biri de geçen haftalarda yapıldı ve burada konuşma yapan patronun bir cümlesi aklıma takıldı.
Patron, konuşmasının bir yerinde liderlikten ne anladığını katılımcılarla paylaşırken, şöyle bir tanımlama yaptı: ‘liderlik, kendimizden daha zeki kişileri yönetebilme becerisidir’.
Daha sonra anladım ki, patronumuz ‘daha zeki kişiler’ nitelemesi ile daha iyi eğitim almış ve kurumsal firmalarda çalışmış kişileri kastediyor. Patron olarak da, bu nitelikteki kişileri istihdam edebiliyorsa, uzun süre firmasında tutabiliyorsa kendisini başarılı bir lider olarak kabul ediyor. Gerçekten öyle mi diye düşünmeye başladım ve sonra farkettim ki, bir patron açısından oldukça doğru bir tanımlama.
Patron şirketlerinde kurumsallaşma yolunda ilerlemenin en kritik göstergelerinden biri nitelikli profesyonel yöneticilerle çalışmak. Bununla birlikte ne boyutta olursa olsun birçok patron şirketi, firmasını ileriye taşıyabilecek nitelikli kişileri bulmakta oldukça zorlanıyor. Bu tür nitelikli kişileri istihdam etse bile uzun süre çalıştırmayı başaramıyor.
Bu konuda yapılan araştırmaları incelediğimizde ve profesyonel yöneticilerle sohbet ettiğimizde, nitelikli yöneticilerle çalışabilmek için patronların dikkat etmesi gereken konular olduğunu görüyoruz.
Profesyonel yöneticilerin maddi beklentileri incelendiğinde, bu kişilerin performansa dayalı bir gelir modeli arzu ettiklerini anlıyoruz. Daha açık bir şekilde ifade etmek gerekirse, patronları kazanırken onlarda kazanmak istiyorlar. Bu yüzden firmanın tüm gelir ve gider kalemlerinden haberdar olmak, harcama kararlarına katılmak, karar ve zarar ortağı gibi görülmek arzusundalar.
Profesyonel yöneticilerin patronlardan beklediği diğer bir husus da, hızlı karar verme ve pazarın dinamizmine uyum gösterebilecek esneklekliğe sahip olabilmek. Normal koşullarda patron şirketlerinin özünde/doğasında hızlı karar almak ve esneklik olması gerekirken; ortaklar arası çekişme, patronun işin kontrolünü bırakmak istememesi gibi nedenlerden dolayı bazı patron şirketlerinin bu önemli özelliklerini kaybettiğini görüyoruz.
Patronlar ile profesyonel yöneticilerin karar alış tarzında görülen farklılık da sorun yaşanan alanların başında geliyor. Patronların çoğu işini sıfır noktasından bugünlere getirirken elde etmiş olduğu deneyimlerini karar süreçlerinde çok sık kullanmak isterken, diğer yanda profesyonel yöneticiler verilere dayalı bir karar tarzını tercih ediyorlae. Her iki tarafta bu iki tarzın ideal karışımını oluşturamadıklarında, ‘senin kararın, benim kararım’ tartışmaları başlıyor ve bu durum kişisel çekişmeye dönüşerek ilişkilerde soğuk rüzgarların esmesine neden oluyor.
Profesyonellerin patron şirketlerinde yaşadıkları en ciddi sorunların bir diğeri de, para harcama yetkisi. Özellikle büyük ve kurumsal şirketlerden tranfer edilen profesyonel yöneticiler eski kurumlarında bütçe hazırlayıp, harcamalarını bu bütçe ile yönetmeye alışmışken; kasasının kontrolünü elinde tutan patronların şirketlerinde, ‘her gün ailesinden harçlık isteyen çocuk’ durumuna düşmek istemiyorlar.
Son olarak, patronlar ile profesyonel yöneticiler arasındaki çizgilerin net olmamasından bahsetmek istiyorum. Profesyonel yöneticileri icranın başına getirmelerine rağmen bazı patronlar, firmanın operasyonlarına doğrudan müdahale etmeye devam ediyorlar. Profesyonel yöneticileri atlayarak, yılllardır birlikte çalıştıkları kıdemli personel ile işlerini eskisi gibi sürdürme eğilimine giriyorlar ki, bu durum profesyonel yöneticilerin en katlanamadıkları konuların başında geliyor.
Görüldüğü gibi profesyonel yöneticilerle çalışmak patronlarımız için hiçte kolay bir süreç değil. Teoride, patron şirketlerinin yapısı/özü profesyonellerin istekli ve uzun süreli çalışmasını destekler nitelikte de olsa, uygulamaya gelince durumun hiçte öyle olmadığını görüyoruz.
Artık gümümüzde patronlarımızın işlerini büyütürken ve bugünlere getirirken gösterdikleri özeni profesyonel yöneticilerle çalışmakta da göstermesi gerekiyor. Bu, belki de onlar için işini bugünlere getirmekten daha zor bir süreç. Ancak işlerinin sürekliliği ve kalıcılığı açısından bu durum kaçınılmaz bir zorunluluk.
Şu sırada bazı patronlarımızın, ‘hep bizim yapmamız gerekenlerden bahsettin, bizi anlayacak ve bizim iyi niyetimize aynı şekilde karşılık verecek profesyonellerin yapması gerekenlerden hiç bahsetmedin’ serzenişlerini duyar gibi oluyorum. Haklılar, bu konu üzerinde ayrıca durulması gerekiyor. Hiçbir ilişkide olmadığı gibi patron-profesyonel yönetici ilişkisinde de beklentiler tek taraflı değil. Umarım, ilerleyen yazılarda profesyonellerin patron şirketlerinde çalışırken neler dikkat etmesi gerektiğine yönelik görüşlerimi sizlerle paylaşma fırsatı bulurum.
İyi çalışmalar dileklerimle...

Ne Pahasına İş Sonuçları?

2007-09-02T15:03:00.001+03:00

Geçen haftaki yazımda geliştiren yöneticiler konusuna giriş yapmıştım. Niyetim, bu haftada da aynı konu üzerinden devam etmekti. Ancak hafta içinde yaşadığım bir olay, bu haftaki yazımın konusunu değiştirdi.
Bir firmanın sahibi olan tanıdığım beni telefonla aradı. Fikir almak istiyordu. Konu, iki başarılı satış danışmanı ile ilgiliydi. Bu satış danışmanları bir önceki hafta firma değerlerine uygun olmayan bir davranış içersinde bulunmuşlar, firmayı zor durumda bırakmışlardı. Olay kamu oyuna yansımamakla beraber, şirket içersinde duyulmuştu. Firma sahibi bu kişileri işten çıkarmaya hazırlanırken, samimi bir arkadaşı aklını karıştırmıştı. Şöyle bir yorumda bulunmuştu: ‘Başarılı olmak için iş yaşamında bazı şeylere göz yumacaksın, ben işyerimde nelere göz yumuyorum bir bilsen’
Evet. Bir çoğumuzun iş yaşamında çok sık karşılaştı bir ikilem bu: Bir yanda başarılı iş sonuçları diğer yanda şirketimizin kurumsal değerleri.
Bazen iş sonuçlarında başarı bir uzanma mesafesinde iken bu başarıya uzanmamızı kurumsal vicdanımız engeleyebiliyor. Kurumsal vicdan olarak tanımladığım şey esasında hiçte yabancısı olmadığımız bir kavram. Değerlerimiz. Hani, birçoğumuzun çerçeveletip duvarlarımıza astığımız güzel manzumeler. Hani, yazması kolay olan ancak iş yaşama geçirme aşamasına geldiğinde büyük zorluklar yaşadığımız ilkeler.
Tekrar geçen haftaki olaya dönelim. ‘Karar sizin’ diyerek söze başladım, firma sahibi sözleri tamamladığında. Günümüzün çetin rekabet şartlarında yetişmiş personel bulmanın zorluğundan bahsettim. Ardından kurucusu olduğu ve binbir zorluk ile firmasını nerelerden nelere getirdiğini hatırlattım. Sözü, General Electric’in ünlü eski CEO’su Jack Welch’e getirdim. Sizlerle de Welch’in bu konuya ilişkin görüşlerini paylaşmak istiyorum.
Jack Welch iş sonuçları ile kurumsal değerler ilişkisini dört farklı durum ile açıklıyor. Bu dört durumun ikisi diğer iki duruma nazaran yönetilmesi daha kolay. İlk önce kolay olanlarla başlayalım.
İlk durum, hem iş sonuçlarında hem de kurumsal değerlerde başarılı çalışanlar. Welch, kurumların bu çalışanları sahiplenmesi gerektiğini ve bu kişileri elde tutmanın yollarını mutlaka keşfetmeleri gerektiğini öğütlüyor.
İkinci durum ilk durumun tam tersi: Çalışanlar hem iş sonuçlarına ulaşmak hem de kurumsal değerlere uymak konularında başarısızlar. Welch’in bu tarz çalışanlara yönelik politikası oldukça net: hemen yolları ayırmak, kendilerine teşekkür etmek.
Üçüncü seçenek, bizim firma sahibinin başına gelen durum: İş sonuçlarında başarılı ancak kurumsal değerleri yok sayan çalışanlar. Welch bu tür çalışanları bir an önce yedeklemeyi, gerektiğinde hiç göz kırpmadan yolları ayırmanın gerekliliğini vurguluyor.
Son durum ise, sabır isteyen bir yaklaşım gerektiyor: Kurumsal değerlere uygun davranan ancak iş sonuçlarında istenen düzeye gelmemiş çalışanlar. Burada yapılması gereken, sabırla bu kişileri geliştirmeye çalışmak. Kısacası: Geliştiren yöneticilik.
Üçüncü seçeneğin üzerinde biraz daha uzun duralım. Malum, bu durum firma sahibinin sorunu ilgili. Esas olan bugün ile gelecek arasındaki dengeyi kurabilmek ve şu sorulara yanıtlar verebilmek: Geleceği düşünerek kurumsal değerlerimizi arkasında durarak, bugünün kısa vadeli nimetlerinden fedakarlık edebiliyor muyuz?
Kurumsal değerlerimiz çiğnendiğinde, bu durumun yarardaşlarımızın gözlerinden kaçmayacağının farkında olmalıyız. Aksine onlar yani başta çalışanlarımız, müşterilerimiz, tedarikçilerimiz her konuda bizleri yakından ve sürekli bir biçimde izliyorlar. Adil olma, tutarlı olma, dürüst olma, kanunlara uyma, şeffaf olma gibi en zor konularda her gün firmamız sınav veriyor. Bazen pekiyi alırken, bazen zayıf not alabiliyoruz. Özellikle zayıf not aldığımız durumlarda yarardaşlarımız bizlerden eyleme geçmemizi bekliyor. Bazen bir özür, bazen bir düzeltme, bazen değiştirme bazen de yeniden yapma. Ancak konuya kayıtsız kaldığımızı gördüklerinde ise firmaya ve firmanın yönetimine inançları azalıyor ve zaman içinde kayboluyor. İnanç kaybolduğu zaman memnuniyet düşüyor, isteklilik azalıyor ve vakti geldiğinde ayrılık kararı geliyor.
Ne yapmalı? Yanıtların hoşumuza gitmemesi olasılığını göze alarak, ‘ne pahasına iş sonuçları’ sorusunu hem kendimize hem de yarardaşlarımıza sormalıyız. Yanıtlar geldikçe, iş yaşamının son zamanlarda bizleri ne kadar değiştirdiğini göreceğiz. Yıllar önce yapmayı asla düşünemeyeceğiz birçok şeyi yaptığımızı gördüğümüzde yüzümüz kızaracak, utanacağız. Firma kültürümüzde ortaya çıkan yozlaşmaları farkedeceğiz.
Ve bazılarımız bir daha bunları yapmamak için kendisine söz verecek. Söz verenlerin ancak bir kısmı sözlerinde duracaklar ve birşeyler yapmaya başlayacaklar. Tıpkı, Türkiye’de kurulan 100 şirketin iki yıl sonra ancak 5’nin hayatta kalabilmesi gibi...

Geliştiren Yöneticiler

2007-09-02T15:01:00.000+03:00

Yöneticilik zor meslek. Nisan 2002’de Harvard Business Review Dergisi’nde yayınlanan ‘acemi yöneticileri kendilerinden korumak’ makalesinde vurgulandığı gibi hele bir de bu mesleğin acemisi olduğunuzda.
Maalesef iş yaşamında çok sık karşılaşılan bir sorun bu. Sorun aslında yöneticinin ilk atama kararı ile başlıyor. Genelde şirketler yönetici ataması yaparken öncelikle o konuda teknik açıdan en uzman kişilerini öncelikli aday olarak görüyorlar. Şöyle bir beklentileri var -belki de umut demek lazım-: Her iyi uzman, iyi bir yönetici olur.
Ancak çoğu durumda, bu pek de öyle olmuyor. İyi yöneticilerin önemli bir kısmı geçmişlerinde iyi uzmanlar ancak, her iyi uzmandan da iyi yönetici olmuyor.
Öyleyse ne yapmalı? Öncelikle doğru yöneticiyi seçmekle işe başlamalıyız. Bu süreçte kişilerin teknik yetkinliklerin daha ziyade yöneticilik yetkinliklerini göz önünde bulundurmak gerekiyor. Bu noktada hemen şu soru gündeme geliyor: Yöneticilik yetkinlikleri nedir?
Yöneticilik yetkinlikleri günden güne değişiyor. Eskiden otokratik, karizmatik gibi bol ‘tik’li nitelikler makbul iken günümüzde ‘en’ ile biten nitelemeler ön plana çıkıyor: ‘yönlendiren, yol gösteren vb.’
Benim en çok hoşuma giden ise, ‘geliştiren’ nitelemesi. Geliştirme fiili, içinde hem içsel hem de dışsal boyut barındırıyor. Diğer bir değişle bu tarz yöneticiler hem iş yaşamında hem de özel yaşamında gelişirken şahsen çeşitli kazanımlar elde ediyor, diğer yandan ekibini de geliştirerek onlara fayda sağlıyor.
Maalesef yukarıdaki denklemi kolayca farketmek ve kabullenmek her yöneticinin harcı değil, hatta böyle yöneticilere rastlamak pek de mümkün değil.
Biraz bu konunun nedenlerine girelim.
Öncelikle iş yaşamı alışkanlıkları, yöneticilerimizin önüne bazı yanlış/zararlı inançlar koyuyor. Örneğin; yeni atanan yöneticilerimize performans tanımlarının değiştiğini farkettiremiyoruz. Yeni atanan yöneticimiz hala daha performansının bireysel çabasına göre değerlendirildiğini ve iş sonuçların elde edilmesine operasyonel düzeyde bizzat katkı sağladığında başarılı bulunacağını düşünüyor. Halbuki ondan, ekibinin yarattığı sonuçlara odaklanmasını istediğimizi bilmeden.
Diğer bir yanlış inanış ise, mükemmel iş sonuçlarına ancak işi bizzat kendimiz yaptığımızda ulaşabileceğimizi düşünmemiz. Sanki bazı işlerimizi başkalarına delege ettiğimizde bunun asla başarılı olamayacağından emin olmamız gibi.
Bir de boynuzun kulağı geçme hadisesi var ki, tam bir salgın gibi birçok yöneticinin en korkulu rüyası. Aman adam yetiştirme, yerini almasın kaygısı.
Aslında bakarsanız, yukarıda sıraladığımız tüm nedenler yöneticileri içinden çıkılmaz bir sarmalın içersine sokuyor. Sonucunda, işten bir türlü zamanında çıkamayan, eşiyle ve çoçukları ile sorunları giderek artan, işlere yetişemediği için üst yönetim tarafından takdir edilmeyen, ekip üyeleri tarafından saygı görmeyen bir sürü yönetici.
Bu fasit daireyi kırmanın yolu biraz da yöneticinin kendisine bağlı. Nereden mi başlamalı işe; öncelikle kişisel değer ve inanış sistemlerini sorgulamalı yönetici. Kendisini adeta bu konuda teste tabi tutmalı, iş yaşamını ve yöneticiliği nasıl görüyor. Yönetim Bilimi düşünürü Mc Gregor’un tanımladığı X tipi yönetici tarzında olduğu gibi; şüpheci, kontrol etmeyi seven, güvenme konusunda çok ihtiyatlı, öğretmeyle ve paylaşmayla pek hoşlaşmayan tarzda bir yönetici olmaktan çıkıp biraz daha geliştiren yönetici tarzına yönelmeye çalışmalı.
Tabiri caizse, biraz da vidaları gevşeten, biraz daha mesafeleri azaltan bir tarza yönelmeli. Tabii ki burada laçka olmayı kastetmiyorum. Durumsal olarak bu dengeyi koruyan bununla birlikte yetkisini delege edebileceği ve zorlu hedeflere ulaşabileceği bir ekibi oluşturmayı aklından çıkarmayan, hatta bu amaç doğrultusunda her fırsatı değerlendiren bir yöneticilik tarzını kast ediyorum. Ben bu tarza geliştiren liderlik diyorum.
Bugünlerde herkesin söylemine giren (tam olarak anlaşıldığından emin olamadığım) kazan-kazan ilkesinin bu tarz bir yönetim yaklaşımı ile yaşama geçebileceğini düşünüyorum. Bu ilkenin yaşama geçmesinin doğal bir sonucu olarak da yönetici-çalışan ilişkisinin süreklilik ve tutarlılık kazanacağına inanıyorum. İlerleyen yazılarımda bu konuya daha derinlemesine gireceğimi belirterek, yöneticilik yapan okurlarımın bu hafta ‘vidaları bir nebze’ gevşetmelerini öneriyorum. Ne kaybederiz ki?