“Kemik” Çalışanlar

Argoda “kemik” diye bir tabir vardır.
Sağlam, becerikli, güvenilir anlamına gelir.
Bazı yöneticiler; becerilerine ve çalışma tarzına güvendiği, görüşlerine önem verdiği, birçok şeyi paylaştığı ve bu yüzden de yetkilerini devredebildiği çalışanları için bu tabiri kullanırlar.
Kemik çalışanlar, ekibin iskeletini oluştururlar ve “yöneticilerinin sağ kolu” işlevini görürler. Ekipteki diğer çalışanlar, onları örnek alırlar. Böyle birkaç kemik çalışanı olan yöneticinin işleri tıkırında, keyfi yerindedir.
Bu sihirli formülü keşfetmiş olanlar, yeni kemik çalışanlar elde etmek ve mevcutlarını elde tutmak için yoğun çaba gösterirken; keşfetmemiş olanlar bakın neler yaparlar.
Herşeyden önce kemik çalışana sahip olmanın ne kadar önemli bir koz olduğundan habersiz bir şekilde, bu potansiyale sahip çalışanları kazanmak bir yana, onların işten ayrılmasına kadar varacak bir itişme süreci içine girebilirler.
Kendini iyi yetiştirmiş, özgüveni olan, sözünü sakınmayan bir kişilik tarzı sergileyen “potansiyel” kemik çalışanlar, ilk bakışta “zor bir kişilik” izlemini verirler. Gerçekten de onları yönetmek, özel bir beceri ve istek gerektirir.
Buna yanaşmayan yöneticiler aslında farkında olmadan kendilerine zarar verirler. Çünkü, acemi ve becerileri sınırlı çalışanlarla çalışmak zorunda kalırlar. Tercihlerinin bir bedeli olarak da; hiçbir işlerini delege edemezler, zamanlarının önemli bir bölümünü kontrol ederek, hataları düzelterek geçirirler.
Halbuki bu yöneticilerin elinde birkaç kemik çalışan olsa işleri ne kadar güzel olacaktı. Operasyondan kafalarını kaldırıp fırsatlara odaklanabilecekler; çok daha katma değer yaratıp, üstlerinin gözlerine girebileceklerdi.
O zaman, hemen şu kritik soruyu gündeme getirelim:
Kemik elemanlar nasıl elde edilir ve nasıl elde tutulur?
Herşeyden önce bu kişiler işini seven, işinde uzmanlaşmış kişilerdir. Uzmanlıkları ile anılmak ve öyle takdir edilmek isterler. Farklı oldukları ve farklı yaptıkları işlerin başta üst yönetim olmak üzere organizasyon içindeki tüm birimler tarafından görülmesini ve alkışlanmasını yoğun bir şekilde arzularlar.
Birçoğunun para da pulda, ünvanda pek gözü olmasa da karın tokluğuna çalıştıkları pek görülmemiştir. Prim kavramına oldukça sıcak bakarlar.
En nefret ettikleri şey, rutin ve operasyonel işlere gömülmek ve “harcanıyorum” duygusuna kapılmaktır. Onlar yeni şeyler öğrendikçe ve öğrendiklerini uyguladıkça motive olurlar.
Yönetici olmayı arzu ederler ancak kıymetlerini bilen ve kendisine kemik çalışan muamelesi yapan yöneticileri olduğunda, bir adım geride kalmaktan rahatsızlık duymazlar.
Esnek olmaktan ve inisiyatif kullanmaktan acayip hoşlanırlar. “Kemik” çalışan muamelesi gördüklerinde bildiklerini ekip arkadaşlarıyla paylaşır, onların gelişimine katkı sağlarlar.
Vefa’nın “İstanbul’da bir semt”ten öte bir kavram olduğuna inanırlar!
Belki aklınıza şu soru gelmiştir:
Kemik çalışanlara uygulanacak tüm bu yaklaşımlar, diğer çalışanlara da uygulanması gerekmiyor mu?
Haklısınız, uygulaması gerekiyor...
Ancak, iş yaşamında memnuniyetsizlik hızla artıyor ve elimizde bu eğilimi tersine çevirecek maalesef çok fazla kaynak ve araç yok.
Ben sizin yerinde olsam, öncelikle “kemik” çalışanlar üzerine odaklanırdım.
Onları kazandıktan sonra, “Allah Kerim”...

Talepkarlığın Dozu

Rekabet artıkça kendimizi daha fazla baskı altında hissediyoruz ve daha talepkar oluyoruz. Tıpkı bir ebeveynin çoçuğuna, bir yöneticinin çalışanına, hatta bazen de kişinin kendisine yaptığı gibi.
Hani işlerin iyi gittiği dönemlerde pek yapmak istemediğimiz, belki de eldekiler yettiği için, aklımıza dahi getirmediğimiz ruh halinden bahsetmek istiyorum.
Talep edilen şeyin yapılabilir olması kaydıyla, “talepkar olmak” aslında iyi bir özellik. Sürekli gelişmek için “olmazsa olmaz” bir unsur. Ancak herşeyde olduğu gibi bunun da bir sınırı var. Sınırı geçtiğimizde, artık talepkar olmaktan çıkıp insafsız olmaya başlıyoruz.
İnce sınır çizgisini basit bir motivasyon teorisi oldukça iyi açıklıyor.
Diyor ki bu teori; talep edilen yeni durum o kişinin becerileriyle karşılaştırıldığında çok daha zorlayıcı ve ulaşılması güç ise, kişi endişe kapılıyor ve yapabileceklerini dahi gerçekleştiremiyor.
Paniğe kapılan kişi sağlıklı düşünme ve karar alma yetisini kaybediyor. Belirli bir zamandan sonra kendisini salıyor ve yalnızca olaylara refleks niteliğinde tepkiler veriyor.
Diğer bir deyişle, tamamen reaktif oluyor. Sorun çıkıyor, soruna çözüm buluyor. Ardından diğer sorunları bekliyor. Önleyici (proaktif) yaklaşımın yakınından bile geçmiyor.
Böyle bir psikoloji içine girmiş bir kişiden daha çok şey talep etseniz, neye yarar?
Talepkarlık dozunu daha da artırdığınızda bu dağılmışlık daha da yayılacak, her iki taraf için de katlanılamaz bir düzeye ulaşacak.
Bir kişi bu dağılma noktasına geldiğinde o kişiyi sürekli yönlendirmeniz gerekecek. Her şeyi tek tek söylemeniz, hatırlatmanız, her adımda kontrol edip düzeltmeniz.
Aslında yapılacak şey belli.
Talepkarlık vitesinizi düşüreceksiniz. Kişinin becerilerini geliştirmesine olanak tanıyacak ve ona bu süreçte destek olacaksınız.
Becerileri yükseldikçe de, yavaş yavaş vitesi yükselteceksiniz.
Belki de sihirli formül şu: Aldıkça biraz daha istemek. Ancak, istemenin bir sınırı olduğunu bilmek.
Becerilerini yükseltmek istemiyor mu veyahut gelişme hızı beklentilerinizin çok altında mı?
O zaman yapılacak tek şey kalıyor.
Kimsenin birbirine daha fazla eziyet etme hakkı olmadığı gerçeğinden hareketle medeni bir şekilde el sıkışmak, yolları ayırmak...

Liderlik, İnandığını Söyleyebilmektir!

İster kendi yaşamımızda, ister ailemizde, isterse de koca bir organizasyonda liderlik; duruşla başlar ve duruşla süreklilik kazanır.
Duruş; zor günlerde ya da baskı altında inandığı şeyleri söyleme ve savunma cesaretini gösterebilmektir.
Ancak...
İnandığı şeyleri savunmak demek, inat etmek anlamına gelmemektedir.
Sonuçta, bir toplumda yaşıyorsak ya da bir organizasyonda görev yapıyorsak az da olsa çok da olsa var olan hiyerarşik düzene uymak zorundayız. Aksi takdirde anarşi kaçınılmaz olur, kaos çıkar.
Hiyerarşi, bazı durumlarda son sözü bir kişinin söylemesine hak tanır. Neden bir kişi son sözü söylemek zorunda kalır diye düşündüğümüzde ise; zaman baskısı ya da diğer kişilerin kolay kolay sorumluluk almak istememesi gibi nedenlerle karşılaşırız.
Sıralanan bu nedenlerden dolayı son sözü söyleyenleri bir şekilde haklı bulabiliriz ancak, görüşü olduğu halde susanlara ne demeliyiz?
Gelin, bu konuda onlara bazı önerilerde bulunalım.
İster bireysel olsun isterse de kurumsal, liderlik herşeyden önce gece yastığa başımızı koyduğumuzda huzurlu uyuyabilmektir. Vicdanımız rahatken ancak huzurlu uyuyabiliriz. Vicdanımız, görevimizi başarıyla yerine getirdiğimiz anlarda bizi rahat bırakır. Hatta rahat bırakmaktan öte bu anlarda bizi çoşturur.
Görüşümüz olduğu halde sessiz kalmak biz bireyler ve özellikle yönetici olanlarımız için çoğu kez görevini yapmamak anlamına gelir. Çünkü organizasyonlar başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanlarına, karar almak ve üst kararları etkilemek için istihdam ederler ve malum imkanları sunarlar.
Görüşlerini söylemeyip sessiz kalmayı tercih edenler uzun vadede kimseye yaranamazlar. Üstleri onları yetersiz olmakla suçlar, astları ya da çalışma arkadaşları ise dirayet göstermemekle...
Bireyler iş yaşamında deneyim kazandıkça organizasyonlarının önceliklikleri konusunda kendi görüşlerini oluştururlar. Bu görüşlerin bazıları doğru olabileceği gibi, bazıları yanlış da olabilir. Esas olan bu görüşlerini doğru yerde doğru bir şekilde ilgili taraflarla paylaşabilme cesaret ve kararlığını gösterebilmektir.
Bazı durumlarda, yöneticilerimizden farklı düşünebilir, onların görüşlerini değiştirmeye çalışabiliriz. Hatta bu konuda biraz ısrarcı bile olabiliriz.
Baktık görüşlerini değiştirmiyorlar, bu aşamadan sonra yapacağımız tek şey, onların kararlarını uygulamak olmalıdır.
Zaman içinde, kbu ararların etkinliği ortaya çıkacaktır.
Bazen yanılırız, yöneticilerimiz haklı çıkar. Bu durumda onların haklarını teslim edip, bu karardan kendimize ders çıkarmanın yollarını bulmalıyız.
Bizim haklı çıktığımız durumlarda ise en yapılmayacak şey “ben demiştim” havalarına girmektir. Hatta bu durumu dillendirip ulu orta her yerde bu konudan bahsettiğimizde, yöneticilerimizle aramız açılacak ve bundan sonra onların hatalarını kolladığımız izlenimi doğuracağız.
Tersini yaptığımız durumda ise,-yani “ben demiştim” demediğimizde- bizim önerimizi akıllarına getirecekler ve “o beni uyarmıştı” diyeceklerdir.
Bu olaylar birkaç kez daha böyle tekrar ettikten sonra, artık bizler danışılacak ve görüşü alınacak bir kişi konumuna gelmeyi başarmış olacağız.
Zaten bu aşama hepimizin özlemle beklediği aşama değil midir?
Artık bu aşamadan sonra bize daha çok şey delege edilecek, yetkimiz arttığı için motivasyonumuz da yükselecektir.