Saha Ekipleri Çıkış Arıyor!

Bayiler kanalıyla satış yapan şirketlerde bir dönüşüm süreci yaşanıyor.
Otomotiv ve dayanıklı tüketim bu değişimin en yoğun yaşandığı sektörlerin başında geliyor.
Bu dönüşümden en çok, en uç noktada çalışan saha ekipleri etkileniyor. Bu ekipler bir yandan 40 yıldır süregelen çalışma tarzlarını değiştirmeye çalışırken diğer yandan da hedefleri tutturma baskısı altındalar.
Maalesef şimdilik işler pek iyi gitmiyor, herkes bir telaş içinde.Geçen yıllarda hedefler kolaylıkla yakalanırken bugünlerde hedeflerin oldukça gerisindeler. Bu durumda onların morallerini bozuyor.
Gelin biraz konunun detaylarına inelim.
Beş altı yıl öncesine kadar saha ekiplerinin temel misyonu, ana firma ile bayileri arasındaki ticari ilişki trafiğini düzenlemekti.
Bu dönemde misyonlarının bir gereği olarak; şirketlerinin üretim ve stok önceliklerine göre bayilerinden sipariş alırlar, tahsilatları takip ederler, riski artan bayiyi ek teminat vermeye ikna ederler ve ay sonlarında da “alacak-verecek” konusunda mutabakat sağlayarak o ayı mutlu bir şekilde kapatırlardı.
Bu dönemde alan da memnundu, satan da. Ana firmalar ne üretse ne ithal etse, yok satardı. Tek dertleri mal yetiştirmekti. Bayiler, kuyruğa girmiş müşterinin siparişlerine nazlana nazlana yanıt verir; saha ekipleri de bu sistemi işleten askerler olarak herşeye yetişirlerdi.
Bu koşturmanın karşılığı da hiç fena değildi. Saha ekipleri neredeyse ücretleri kadar prim alırlardı. Bir de bunun üstüne şirket içindeki itibarlarını ekleyince, ballı kaymak tatlısı...
Aslında bu çalışma ortamını belirleyen piyasa ve rekabet koşullarıydı. Bu dönemde enflasyon sistemin motoru konumundaydı. Sermayesi olan bayiler parayı mala yatırır, bu işten de hiç zarar ettikleri olmazdı. Nitekim stokladıkları mallar durduğu yerde para ederdi. Tüketiciler açtı. Herkes birşeyler edinme, yenileme derdindeydi. Patlayan bu talebe bir de kolaylaşan borçlanma olanaklarını eklediğinizde, herkes için her an satın alınabilecek bir eşya ve bu eşyanında birkaç seçeneği vardı.
Ortam böyle olunca bayilik almak oldukça önemli bir dönüm noktası anlamına geliyordu, bir tüccar için. Şehrin önde gelen aileleri tüm bayiliklere ipotek koymaya çalışır, bunların arasına girmeye çalışan aileler ise pusuda beklerlerdi. Anadolu şehirlerindeki bayilerin itibarlarına da denecek yoktu. Şehirdeki herkesin en az bir borç senedi bu bayilerin kasasında bulunurdu. Bu yüzden de neredeyse, devlet protokolünde yer alırlar ve önemli mevkilere kolay ulaşırlardı.
Bu dönemde saha temsilcileri her ay bayisini ziyaret eder, şöyle biraz bayinin içini dışını turladıktan sonra sadete gelmek için bayi sahibi ile arka odaya geçerlerdi. Burada “al çek- ver sipariş” merasimi icra edilir ve birlikte akşam yemeğe gidilirdi. Rakı sofrasında karşılıklı methiyeler düzülür, gelecek için olumlu senaryolar paylaşılırdı.
Saha ekiplerinin bu dönemde en önemli derdi bu akşam yemekleriydi. Bayilerin ikramına hayır diyememek çoğunda bir kilo problemi yaratmıştı. Bu da meslek hastalığıydı. Gülü seven dikenine katlanıyordu.
İşler böyle tıkırında giderken, 2000’li yıllar geldi ve bir anda herşey tersine dönmeye başladı.
Otomotiv sektöründe başlayan dönüşüm, dalga dalga tüm sektörlere yayıldı.
Sektörler arası iletişim ve etkileşim ülkemizde çok az olduğu için, birçok sektör diğerlerinin yaşadıklarından bihaber halde aynı sorunlarla boğuşarak Amerika’yı yeniden keşfetmeye çalıştılar (ve hala daha çalışıyorlar).
Bu dönemde birçok yeni marka pazara girmiş, enflasyonda keskin bir düşüş yaşanmıştı. Tüketiciler de oldukça bilinçlenmiş, farklı alternatifler arasından en iyi seçme konusunda oldukça deneyim kazanmışlardı.
Firmalar ise oldukça hazırlıksız yakalanmışlardı, bu koşullara. Önceleri durumun geçici olduğu konusunda kendi kendilerine moral vermeye çalışmışlarsa da, işler daha da kötüye gitmeye başlayınca gerçeği kabul etmek zorunda kaldılar.
Artık tüketicinin tercih ettiği marka olmak için ona binbir ürün, ödeme ve hizmet seçeneği sunmak ve bu çabayı sürekli kılmak gerekiyordu.
Rekabetin geldiği nokta kaçınılmazdı. Karlılıklar düşmüş, fiyatlar sürekli ucuzlama eğilimi içine girmişti.
Artık vitrinde, mağazada, showroom’da her üründen birkaç numume bulunuyor hiçbir bayi stok tutmaya yanaşmıyordu. O güne kadar çoğu müşterisinin “yüzüne dahi bakmadan satış yapan” bayiler neredeyse “sokaktan adam çevirerek” satış yapma noktasına geldiler. Başta bu durum bazı kibirli bayilerin gururlarına dokunsa da para kazanmanın aslanın ağzında olduğunun farkına varan diğerleri, şimdilerde müşterilerinin kalbine giden yolu keşfetmek için harıl harıl çalışıyorlar.
Saha ekipleri de bu ortamdan çok etkilendi. O güne kadar gündemlerinde bir türlü olmayan tüketiciler, artık gündemelerinin merkezini oluşturuyor. Eskiden “ben bayiye satarım, o nasıl olsa bir şekilde müşteriye satar” yaklaşımı tarihe karıştı. Gün geliyor bir saha temsilcisi bir tüketicinin satış veya satış sonrasında yaşadığı bir problemi çözmek için bir gününü harcıyor.
Bayi karlılıkları bir diğer önemli gündem maddesi, saha ekipleri için. Karlılıklar düşünce bayilerinin hayatta kalması, yaptıkları işi motive bir şekilde sürdürmeleri için kabul edilebilir bir karlılık düzeyini yakalamaları gerekiyor. Bu da ancak saha ekiplerinin işlere daha bütünsel ve sistemik bakarak, bayisine danışmanlık hizmeti vermesi ile gerçekleşebiliyor.
Bir başka kritik konu da bayilik yapılanması. Yeni dönemde çalışmak istemeyen veya her desteğe rağmen yüksek performansla çalışmayı başaramayan bayiler ile el sıkışarak vedalaşmak ve daha hevesli yenilerini bulmak gerekiyor.
Tüm bu değişiklikler saha ekiplerinde geçmişte olduğundan çok daha farklı bazı yetkinlikleri ön plana çıkarıyor: Bütünsel bakış, analiz ve planlama, geliştirme ve danışmanlık gibi...
Diğer bir değişle, işi “saha yönetimi” olan profesyoneller, bu yeni dönemde önemli bir meydan okuma ile karşı karşıyalar.
Ya bu meydan okumayı değerlendirip, kendileri açısından fırsata dönüştürecekler ve kariyerlerinde önemli bir sıçrama sağlayacaklar; ya da ...

Bir Küçük Ölçekli Şirket Hikayesi

Bu bir küçük ölçekli şirket hikayesidir. Bugün bile bu hikayeden yüzlercesi bu topraklarda yaşanır. Daha da çok yaşanacağa benziyor.
Patron işini kurarken bir avuç insanla yola çıkar.
Bu kişilerin teknik becerileri yüksektir ve işlerin operasyonel bölümlerinde uzmanlaşmışlardır.
İlk yıllarda herşey yolunda gider. İşler artmakta hatta yetişememe durumuyla karşı karşıya kalınmaktadır. Bu arada herkes yavaş yavaş havaya girmeye başlar ve “küçük dağları ben yarattım” salgını baş gösterir.
Patronun mükafatlandırma zamanı gelmiştir ve ilk göz ağrılarını müdür tayin eder. Alt kadrolara birkaç eleman takviyesi derken küçük işletme, bir anda orta ölçekli bir hal alır.
Büyüme sürerken ve patron tatlı paralar kazanırken yöneticilerin yetersizlikleri pek göze batmaz. Gerçi patron zaman zaman işleri delege edememekten ve yöneticilerin yetersizliğinden şikayet etmese de tepkilerini içine atar, kazandığı paraya bakar. Ne de olsa hızla giden arabanın tekerine taş koymanın bir anlamı yoktur.
Ancak işler hep böyle gitmez. Bir gün gelir; rekabet artar, karlılık düşer ve bir anda yöneticilerin yetersizlikleri patronun gözüne batmaya başlar.Bu durumla karşı karşıya kalan patron ve onun yetersiz saydığı yöneticileri günün koşullarına ayak uydurmakta güçlük çekerler ve yavaş yavaş sendelemeye başlarlar.
Artık endişe ve tepkileri bastırmak olanaksızdır. Yerli veya yersiz her sorunun nedeni bellidir: Yetersiz yöneticiler.
Patron agresifleşmiştir ve duyguları kontrolden çıkmıştır. Her fırsatta ve her ortamda yöneticilerinin yetersiz olduklarını arkalarından veya yüzlerine çekinmeden söyler.
Böyle bir durumla ilk kez karşılaşan yöneticiler bu tepkilere başlangıçta pek anlam veremezler ve bu tepkilerin dönemsel olduğunu düşünürler. Ancak yanılırlar. Artık ok yaydan çıkmıştır.
Patronun gözü sürekli üstlerindedir. Her yaptıkları kabahat olur. Tansiyon artıkça karşılıklı saygı ve güven ortadan kalkmaya başlar. Bu noktadan sonra yöneticiler dilbirliği etmişcesine hataları saklamayı, eksikleri gizlemeye odaklanırlar. Patronla temas kurmak risk anlamına gelir. Herkes kendi kabuğuna çekilir. Kozasını örmeye başlar.
Bazıları bu gerginlikten sıkılarak farklı arayışlar içine girerler. Piyasa ortamı oldukça dinamik ve çetrefillidir. Bu ortam ürkütücü gelir. Alışkanlıklar ve korkular geri adım atmayı önerir ve çoğu da bu sese kulak vererek, ataleti tercih eder.
Bu esnada patron da boş durmaz. Yeni yöneticiler bulma telaşı içine girer. Yeni nesil yöneticiler ile flörte başlar. Görüşmeye gelen adaylar çok farklıdır. Kendi yöneticilerine hiç benzemez.
Bu yöneticiler çok konuşan, rahat hareketleri olan gerektiğinde patronla ters düşmeyi bile göze alarak görüşlerinin arkasında duran bir yapıya sahiptirler.
Patron bir anda ürker ve bu tarz yöneticileriler ile çalışamayacağına karar verir. Gerçi bahaneler hazırdır. Ücret beklentileri çok yüksek, zaten sektörü de bilmiyorlar, falan filan...
Kabul etmesi zor da olsa gerçek neden başkadır. Yönetme riski olduğunu düşündüğü yöneticilerle çalışacağına, yönetebileceğini düşündüğü yetersiz yöneticilerle çalışmayı tercih etmek.
Hikayenin sonu bellidir.
Patronun şikayetleri ve tepkileri hiç bitmez. Hatta alışkanlık halini alır. Yöneticiler de bu tepkileri duymaz veya önemsemez. Çoğu emekliliği gelinceğe kadar bu firmada çalışmaya devam eder. Bazıları kendi işlerini kurmak için ayrılırlar. Ancak akıllları hep eski şirketinde kalır.
Ülkede ciddi bir kriz çıkmazsa şirket düşe kalka yoluna devam eder. Patron bir yerde “dürtme” işinden sıkılmazsa işini sonuna kadar götürmeye çalışır.
Oğlu böyle bir şirkette çalışmayı asla düşünmez.
Hikayenin sonunda firma ya kapanır ya da satılır.

İş Yerinde Yanlızlık

Kendisiyle bir eğitimde karşılaştık.
“O kadar kendimi yanlız hissediyorum ki ...” diye başladı söze... Ardından büyük bir umutsuzluk ile devam etti:
“...Masamda cayır cayır telefon çalıyor. Ben fotokopideyim. Bir Allah’ın kulu, kılını kıpırdatıp da telefonu almıyor...”
“...Yarına yetiştirmem gereken bir rapor var. Saat beş olmuş. Hala veri girişi yapıyorum. Dahası verileri analiz edeceğim, sonra da sırada yorumlar var. Anlayacağınız üzere sabahlayacağa benziyorum. Yine bir Allah’ın kulu yardıma ihtiyacın var mı demiyor...”. Şikayetleri bitmek bilmiyordu.
“...Sabah yüzümden düşen bin parça. Annem hasta. Hastalığına hala teşhis konulamadı. Çok üzgünüm. Ancak kimin uğrunda. Kimse yüzüme bakmıyor ki, üzüntümü farketsin! İnsanlar ofise giriyor, doğruca masasına oturuyor ve hemen dönüyor yüzünü bilgisayara...”
Tüm bu sözler ülkemizin kalburüstü firmalarının birinde çalışan bir uzmandan.
Bir anda geçmişi hatırlıyorum. Öyle çok geriye gitmeden. Yalnızca 90’lı yılların başlarına.
İşe giderken üç arkadaş arabalarımızı sırayla nasıl servis yaptığımızı. Yoğun dönemlerde birbirimizin işlerine nasıl destek olduğumuzu. Seyahatlerde nasıl dertleştiğimizi. Tüm bu anlar bir film şeridi gibi gözümün önünden geçiyor.
Yardımlaşma o zamanlar iş yaşamının vazgeçilmez bir kuralıydı. Bireysel davranışlar tasvip görmez “anca beraber kanca beraber” felsefesi damarlarımızda dolaşırdı.
Daha sonra iletişimimizi daha da geliştirmek için duvarlar yıkıldı. Açık ofisler kuruldu. Mail icat edildi. Toplantılar artırıldı. Bunlar da yetmedi. Outdoor’lara gittik, atladık, zıpladık. Yelkenlilere bindik, pupa yelken dedik.
Ne yapsak, nafile... İş yaşamında yanlızlık artıyor.
Yanlızlığın olduğu yerde başka hiçbirşeyden bahsetmek güç.
Yanlızlık güvensizlik, verimsizlik, konsantrasyonsuzluk demek.
Bu konulardan müzdarip olanlar ve kafa yoranlar önce yanlızlığı gidermekten başlamalı işe diye düşünüyorum.
Çalışanların sahiplenilmesine çare bulunmalı. Her an ve her koşulda “her koyun kendi bacağından” noktasına gelmişsek çalışanımızın çoğunu peşinen kurban vermeyi kabul etmişiz demektir.
Sözlerimi basit bir egzersiz ile noktalamak istiyorum:
Mesainin ilk dakikalarında ekibinizdeki herkesin yüzüne dikkatlice bakın. Kimin rengi kaçmış ve teni soluksa “Ne oldu? Senin için birşey yapabilir miyim?” sorusunu yöneltin.
Bu egzersizi yapacak zamanınız mı yok veya alacağınız cevap ile “ne mi yapabilirim” diyorsanız; yanlızlık, hepimizin kaderi olmuş demektir.

Tapusu Kimde?

Klasik organizasyonların üstüne oturduğu temel taşlardan biri; tüm kaynakların müdürlerin üzerine zimmetlenmesidir.
Bu geleneğin bir sonucu olarak müdürlerin asli görevlerinin başında çalışma mekanı, makinalar, hammadde ve ürün stokları gibi fiziksel kaynakları koruma ve kollama gelir.
Hatta yıl sonlarında tüm bu fiziksel kaynaklar kalem kalem sayılır; eksiksiz olduğu yönünde raporlar hazırlanır.
Sonunda kaynak kelimesi bulunmasından olsa gerek “insan kaynakları” da bazen biraz önce saydığım fiziksel kaynaklara benzer bir muamele görür. Envanteri çıkar, planlanır ve de kullanımı müdürü tarafından kontrol edilir.
Müdür olduğunuz zaman, ilk kez mülk sahibi olmuş bir genç insanın yaşadığı duygulara kapılırız. O güne kadar ait olduğu kategorinin kontrolörü konumuna gelmek, insana ayrı bir hava verir.
Bir anda kendimizi acayip güçlü hissetmeye başlarız. Aslında sahip olduğumuz kaynağın miktarı çok fazla değildir ancak sahip olduklarımız üzerindeki etkimiz neredeyse sınırsızdır.
Klasik organizasyon kuramında organizasyon içindeki hiçbir kimse, statüsü ne olursa olsun müdürden izin almadan onun kaynaklarını kullanamaz. Hatta bırakın kullanmayı yan bile bakamaz. Buna yeltenmek bu kuramın en önemli ayıplarından biri olarak kabul edilir. Enteresandır ki, bu kural belki de tüm müdürlerin üzerinde anlaştığı nadir kabullerden biridir.
Bu organizasyonlarda yönetimlerin de kaynak kullanımındaki genel teamülü müdürlere müdahale etmeme yönündedir. Her müdür kendi “yoğurt yiyişini” diğer birçok konuda olduğu gibi kaynak kullanımı da taşır.
Böylece müdür olduktan sonra, organizasyon içinde özel mülkiyet alanlarımızı yaratmaya başlarız. 30 m2’lik ofis, 10 masa, 10 koltuk, 10 PC, 10 personel ...
Daha sonra tüm mücahadele bu kaynakları korumak ve artırmak üzerine kurulur. Yıl sonunda bir müdürün organizasyon içindeki değeri diğer bir değişle ne kadar güçlü olduğu, sahip olduğu kaynak miktarı ile ölçülür. Tüm müdürler diğer müdürler ile kendilerini bu kritere göre mukayese ederler.
Kaynak kullanımında özel mülkiyet kavramı bolluk dönemlerinde pek sorun çıkarmaz. Gerçi fiziksel kaynaklar kullanılmakdıklarında ses çıkarmadan paşa paşa eskiyebilirler. Ancak çalışanlar boşta kaldıklarında ve gelişmiş yönlerini değerlendirilmediğinde homurdanmaya başlarlar. Bu homurtuları bolluk döneminde kontrol etmenin yolları kolayken, kıtlık döneminde çözümler gittikçe zorlaşır.
Malumunuz, günümüz kıtlık dönemi. Gidişat onu gösteriyor ki pek bu dönemden çıkacağa benzemiyoruz.
Bu dönemde kaynaklar eskiye nazaran daha zor edinilebildiğinden herkes birbirininin kaynağına muhtaç duruma geliyor. Doğal bir sonuç olarak da, kaynakları paylaşarak kullanmak bir zorunluluk halini alıyor.
Fiziksel kaynakların ortak kullanımı konusunda zaman zaman sürtüşmeler yaşansa da bu konuda oldukça mesafe alındığımızı söyleyebiliriz. Açık ofisler bunun ilk örnekleri...
Ancak konu çalışanlar olduğu zaman durum şimdilik hiç de iç açıcı değil.
Hala bir müdür olarak bize bağlı çalışanlarımızın başka müdürlüklerin süreç ve projelerinde çalışmasından pek hoşlanmıyoruz.
Böyle bir durumla karşılaştığımızda özel mülkümüze müdahale edildiği duygusuna kapılıyoruz. Bir de çalışanlarımızın diğer departmanlarla sıkı fıkı ilişkilere girmesi bizleri kıskançlık krizlerine sokuyor.
Baktımızda tüm bu duygular bencilce. Bunu hepimiz biliyoruz. Ancak bunun böyle olduğunu kabul edecek olgunluğa gelmemiz için biraz daha vakit gerekli.
Bu sürece adapte olmayı hızlandırmak için sürekli kendimize “şirketimizin menfaatleri bunu gerektiriyor” gibilerinden çeşitli telkinlerde bulunabiliriz. Bir kaynaktan maksimum düzeyde yararlanıldığında şirketimizin rekabetçi gücüne katkı sağladığımızı sürekli aklımıza getirebiliriz.
Diğer yandan nitelikli çalışanlar yetiştirmek ve elde tutmak için; onları farklı süreç ve projelerde çalışmasının gerekli olduğunu farkedip, içimizi bir nebze ferahlatabiliriz.
Yine gidişat onu gösteriyor ki, gelecekte fonksiyonel kaynak tahsisi minimuma inecek; ancak süreçler, projeler bazında kaynak paylaşımı yapılabilecek. “O benim adamım, tapusu bende” devri kapanacak, yerini “herkes, şirketin kaynağı” yaklaşımı alacak.
Müdürlerin gücü de yönettikleri kaynaklarla değil, lideri oldukları süreç ve projelerle belirlenecek. Diğer bir değişle tapular ortadan kalkacak, her yıl yapılacak hedef yayılımı çalışmaları ile şirket kaynaklarının yıllık kullanım hakları ilgili süreç ve proje liderlerine verilecek.