İkinci Ligin Toprak Sahaları

Birinci ligdeki şirketlerin 40’lı yaşlara gelmiş çalışanlarının içinde hep bir hareketlilik vardır.
Bu kişiler bir yandan kariyerlerinde geldikleri noktayı sorgularlar, diğer yanda da şirketlerinde gördükleri değeri.
Bazıları için işler istendikleri gibi gitmemektedir.
Zaman değişmiştir. Artık yeni gözdeler vardır. Kahramanlarımız gözden düşmüş, tıpkı 30’lu yaşlara gelmiş sporculara davranıldığı gibi ‘yaşlanmış’ muamelesi görmeyi içlerine sindirememektedirler.
Yaptıkları işler onları eskisi kadar heyecanlandırmamakta, yıl sonu değerlendirmelerinde bekledikleri liyakatı göremediklerini düşünmektedirler.
Bu keyifsiz hava ikinci ligdeki şirketlerin gözünden kaçmaz. Ve aracılar devreye girer.
İkinci lig şirketleri, birinci ligden yöneticiler transfer ederek kümede kalma şanslarını artırmaya çalışırlar. Hatta şansları yaver giderse birinci lige çıkmaya bile niyetlenebilirler.
Üretim sektöründe ikinci lig yan sanayiler, satış sektöründe ise ana bayiler/distribütörler’dir.
Birinci ligden, ikinci lige gelen yöneticilerin adaptasyonları umulanın ötesinde zor geçer.
Bunun başlıca nedeni, ikinci ligdeki şirketlerin imkanlarının birinci lige pek benzemesidir. Birinci ligde oyun oynanan saha çim, tesisler mükellefken; ikinci ligde toprak sahada antreman yapılır.
Kaynaklar kısıtlıdır. Problemler kroniktir. Patronlar işin içindedir. Gelen yöneticiden herkes mucize bekler. Maçı tek başına kazanması, hem gol atması hem de kalesinden gol çıkarması arzu edilir.
Eski şirketinde belirli bir konuda uzmanlaşmış ve o büyük makinanın dişlilerinden biri olarak çalışırken, birden yeni şirketinde herkes ondan “süperman” olmasını ister.
Zaman geçmeye başlar.
Kahramanımızın geçmişinde neler başardığının bir anlamı yoktur. Her yeni gün ondan yüksek performans beklenir.
Ancak her zaman işler beklendiği gibi gitmez. Kahramanımızın alışkın olduğu yöntemler yeni şirketinde işlememektedir. İkinci ligde oynanan oyun daha farklıdır. Oyuncular daha sert, hakemler daha vurdum duymazdır.
Hele bir de “eski şirketimde böyle yapardık” cümleleri ağızdan dökülmeye başladığında işler iyice sarpa sarar.
Durumu çok yakından izleyen patronlar, hemen olaya el koyarlar. İşin şaka götürür tarafı yoktur. İkinci ligden düşmek demek yok olmak demektir.
Bu noktada iki seçenek vardır. Ya transfer edilen yöneticiye teşekkür edilir ya da daha pasif bir göreve alınır -temsil gibi, ana firma ile ilişkiler gibi diplomatik makamlara çekilir-.
İkinci seçenek pek zevkli değildir, zaten pek de uzun sürmez.
Kısacası her iki seçeneğin de sonu kötü biter.
İyi son için ne yapmalı?
Öncelikle birinci ligdeki şirketler, 40’lı yaşlara gelmiş çalışanlarına sahip çıkmalılar. Onların deneyimleriyle gençlerin enerjisini birleştirebilmeliler. Bu çalışanlarına yeni kariyer olanakları sunamıyorlarsa bunun yerine deneyimlerini sergileyebilecekleri, üretkenliklerini devam ettirebilecekleri ek sorumlulukları yaratabilmeliler.
İkinci lig şirketlerine gelince; onlar kendilerini birinci lige çıkaracak yöneticileri mümkün olduğunca kendi içlerinden çıkarmaya çalışmalılar. Eksik kalan yerlerini ise ikinci ligde oynamaya alışmış deneyimli yöneticilerle tamamlamalılar.
İkinci lige giden yöneticiler ise daha ilk günden nereye geldiklerinin farkında olarak, profesyonel yaklaşımlarıyla yeni şirketinde rol model olmalılar. Geldiği yer ile karşılaştırmalar yapmayı bir yana bırakarak iyi niyetle tüm görgü ve bilgilerini çevreleriyle paylaşmalılar. Kibir olarak algılanacak tavırlardan uzak durarak, basit ve pratik yöntemler ile sonuç odaklı olmayı asla akıllarından çıkarmamalılar.
Bu yazıda sık sık spor ile iş yaşamı arasında analoji kurdum, son cümlelerimde de bu analojiye sadık kalıp başarılı örnekleri listelemek isterim:
Gheorghe Hagi, Roberto Carlos, Toni Schumacher ve aklıma gelmeyen diğer iz bırakan profesyoneller...

Arkadaşım Zico

Öncelikle şunu belirtmek isterim. Bu yazı, bir futbol yazısı değildir.
Bu yazı, bir teknik direktörün futbolcuları ile ilişkisini ve yönetim tarzını gündeme getiren, iş yaşamında yöneticilik yapan kişilerin kendilerine bazı dersler çıkarabileceğini düşündüğüm bir yazıdır.
Futbolla ilgisi olmayanlar için biraz Zico’yu tanıtarak söze giriş yapalım.
Zico, 1980’li yıllarda Brezilya’nın efsane kadrosunda yer alan “Beyaz Pele” lakabıyla anılan bir futbol yıldızıdır.
Başarılı oyunculuk kariyerinden sonra Japonya Milli takımını çalıştırmış ve bu takımın Asya Uluslar Kupasını kazanmasını sağlamıştır.
Yaklaşık bir buçuk senedir ülkemizde Fenerbahçe takımını çalıştırmakta olup ilk yıl takımını süper lig şampiyonu yapmış olmanın yanında bu yıl da bu kulübün tarihinde yakaladığı en büyük Avrupa kupaları performansına imza atanların başında gelmektedir.
Bu kısa teknik özgeçmişten, sonra Zico’yu biraz da kişilik ve liderlik özellikleriyle yakından tanıyalım.
Kendisi güleryüzlü, samimi, kolay diyalog kuran bir kişiliğe sahiptir. Onca başarısına rağmen mütevazi kişiliği hem davranışlarına hem dış görümüne yansımıştır. Diğer bir değişle, Avrupa’nın havalı karizmatik hocalarına pek benzememektedir. Futbolcular ve idari kadroyla arasına mesafe koymadan ve aracı kullanmadan doğrudan iletişim kurmayı tercih etmektedir.
Eğlenceyi, gülmeyi antremanların bir parçası haline getirirken diğer yanda hem saha içinde hem de saha dışında takım içindeki disiplini asla elden bırakmamaktadır.
Zico geldiği günden bu yana koşmayan, çaba göstermeyen hiçbir futbolcuya takımda uzun süre görev vermezken, katı kurallar koyarak yaratıcığı yaratıcılığı öldürmemekte; aksine hatayı tolere eden ve hucüm alanında risk almayı teşvik eden yapısıyla futbolcularının önünü açmaya çalışmaktadır.
Zico takım kurgusunda çok fazla değişiklik yapmıyor gibi görünse de, yıllarca yedek beklemiş bazı futbolcular veya genç oyuncular bu dönemde oynama şansı bulmuşlar, başarılı oldukları takdirde oynamaya devam ederek her geçen gün özgüvenlerini üst seviyeye çıkarmayı başarmışlardır.
Takım içinde çok fazla bir futbolcu sirkülasyonu olmamaktadır. Ayrılan futbolcuların çoğu gelecek yıl böyle bir rekabet ortamında yer almayacağını düşünerek ya da başka kulüplerin çok cazip transfer ücretlerinin büyüsüne kapılarak başka kulüplere gitmişlerdir.
Diğer yandan Zico ülkesinde bir futbol düşünürü olarak görülmektedir. Bu yüzden, onunla çalışmak için birçok ünlü oyuncu -biraz yaşları geçmişte olsa- ülkemize gelmeyi tercih etmektedirler.
İlk geldiğinde stajyer, acemi damgası yemiş Zico bu aralar “ I love you” tezahuratları ile karşılanmaktadır. Ülkemiz spor medyası ve bazı taraftar grupları her ne kadar, İtalyan iskarpinli ve pempe gömlekli teknik direktörler ile Nazi dönemi gestopalarını aratmayan teknik direktörlere itibar görterse de, Zico futbolcularıyla “arkadaş olmayı ve ne pahasına olursa arkadaş kalmayı” geldiği ilk günden bu yana tavizsiz bir şekilde uygulamaktadır.
Dikkatli gözler Zico’yu, Zico gibi arkadaş yöneticileri farkeder. Arkadaş yöneticiler yıllarca ter döktüğü sahada, uzun süre vakit geçirdiği kamp ortamlarında, karamsarlık kokan yedek kulübesinde, bir “futbolcunun ne düşündüğünü ne hissettiğini” anlar. Bu yüzden de nerede ne yapması gerektiğini bilir.
Ekibine yakınlaşmayı güçlüksüzlük olarak gören yöneticiler ise, Zico’nun aksine hiyerarşi ve statüyü yönetim stillerinin merkezine yerleştirirler.
Çalışanlarına “makina muamelesi” yaparak katı disiplin kuralları uygularlar. Yönettiklerini zannederler.
Sıkı yönetim, kendi ‘liginde’ sonuç verir belki. ‘Edirnenin ötesine’ çıkıldığında ancak “şerefli beraberlikler” ile avunmak durumunda kalınır.

Ne Kadar Ekmek O Kadar Köfte

90’lı yıllarda daha kolaydı, ancak yapılmadı.
Şimdi çok daha zor, ama yapılmak zorunda.
Bu gerçek, birçok konu için geçerli olduğu gibi maddi ödüllendirme ve prim sistemleri için de geçerli.
90’lı yıllarda şirketlerimiz iyi para kazanırdı. Bu paraların üstüne bir de yüksek enflasyonu koyduğumuz zaman, yıl sonunda dağıtılacak oldukça yüklü prim bütçeleri oluşurdu.
O zamanlar, prim hesabı patronların ve üst düzey yöneticilerinin takdirine bırakılmıştı. Yıl sonunda bu kişiler bir araya gelerek, başta yöneticileri olmak üzere prim kapsamındaki çalışanlarının yıllık performansını değerlendirirler ve yıl sonu primlerini takdir ederlerdi.
Primli personel 31 Aralık gününü iple çeker, o günün öğleden sonrasında bankalarına akın ederek, “piyangodan” ne çıktığını öğrenmek için sabırsızlıkla kuyrukta beklerdi.
Çalışanların bu heyecanını maruz görmek gerekirdi çünkü dağıtılan primler öyle az buz miktarda değildi. İyi bir şirketin orta kademe yöneticisi, iyi geçen bir yılın sonunda kendisine yeni bir apartman dairesi alacak parayı bu yıl sonu primiyle karşılayabilirdi.
Orta kademe yöneticiler prim heyecanınını böyle yaşarken artık Genel Müdür ve Yardımcılarının ne yaşadığı artık siz düşünün.
Unutmadan, söylemekte yarar var. Bu dönemlerde birçok şirket, uzmanlarına iyi ücret vermekle birlikte yıl sonunda güzel artışlar yapar ve hatta azımsanmayak miktarlarda prim dağıtırlardı.
Malum sonra 00’lı yıllar geldi.
Herşey değişmeye başladı. Başta şirket karları düştü. Enflasyon da bu eğilimi izledi.
Yıl sonu geldiğinde birçok şirket yalnızca üst yöneticilerine prim dağıtır duruma geldi. Orta kademe yöneticilerine cüzi miktarda hatta hiç prim verilmemeye başlandı.
Enflasyon da düşük düzeylerde seyrettiği için ücret zamları anlamsız bir noktaya ulaştı.
Prim cephesinde yaşanan bu olumsuz gelişmelerin aksine bu dönemde performans değerlendirme sistemleri pek bir itibar görmeye başladı. Artık şirketler tüm çalışanlarından yüksek performans istiyordu. Hayatta kalmanın yolu buydu. Haksız da sayılmazlardı. Batı yıllardır, bu sistemi kullanıyordu. Çok memnundu.
Kollar sıvandı. Sistemler kuruldu.
Artık performans değerlendirme daha nesnel, daha adil ilkeler doğrultusunda yapılacaktı. Ancak tam bu noktada ufak bir eksikliğin farkına varıldı.
Bu kadar emek harcanarak tasarlanan “altın terazisi” ayarındaki performans değerlendirme sonuçları ardından çalışanlara dağıtılacak prim bütçesi geçmişle mukayese edildiğinde çalışanları motive edecek düzeyin çok gerisindeydi.
İlk önlem olarak primli personel kapsamı daraltıldı. Bu önlem sonucunda bırakın uzmanları artık orta kademe yöneticiler dahi prim kapsamının dışına çıkarıldılar. Bu etkiye tepki gecikmedi. Uygulama ekipleri, “ne kadar ekmek o köfte dediler”.
Bazı şirketler primli personel kapsamına müdahale etmeden, dar prim bütçeleri ile hareket etmeye çalıştılar. Bu uygulamada da bütçe hedeflerini tutturmakla bunu aşmak arasında neredeyse hiçbir fark kalmadı. Bu yüzden de birçok çalışan o yıl hedeflerini tutturduktan sonra onu aşmak yönünde çaba göstermek yerine yaratabileceği fazla performansı bir sonraki yıla ötelemenin yolunu araştırmaya başladı.
Çözüm arayışlarının sonu bir türlü gelmiyordu. Sırada, iddalı hedefler belirlemek vardı. Yıl başında ulaşılması çok zor hedefler konuldu ve çalışanlar, bu hedeflerle motive edilmeye çalışıldı. Yüksek hedefler çalışanlara o kadar anlamsız geldi ki; bırakın motive etmeyi aksine onları yılgınlığa itti.
Kısacası birçok şirket hala hedefler, performans değerlendirme ve prim konularını çözmüş değil hatta ciddi bocalama yaşıyor bile diyebiliriz.
Bu bocalamanın bedelini ödeyen şirketler, yüksek performanslı personellerini ellerinde tutmakta zorlanıyorlar. Bu kişiler bir şekilde performanslarının daha iyi takdir edileceğini düşündüğü şirketlere zıplamanın bir yolunu bir şekilde buluyorlar. Geriye ise “çürükler” kalıyor.
Çıkış yolu belli, ancak biraz zahmetli.
Herşeyden önce personel giderleri ile personel sayısı arasındaki ilişkinin optimum noktaya çekilmesi gerekiyor. Daha fazla teknolojiden yararlanarak, katma değer yaratmayan işlerden kurtularak bu verimlilik artışı sağlanabilir.
Daha sonra ücret sistemlerinde sabit ve değişken gelir parametreleri yeniden düzenlenerek “yüksek performansın” ödüllendirilmesi için “hareket sahası” yaratılabilir.
Performansı ödüllendirme, çalışanların bağlılığı ve istekliliğinde en kritik faktörlerden biri olduğunu, ödüllendirmenin maddi olmayan unsurları da içermesi gerektiğini de unutmadan vurgulayarak bu yazıya son noktayı koyalım.