En iyisi mi? En uygunu mu?

Çok sık karşılaştığımız bu ikilem, belki de yaşamımızı tahminlerimizin çok ötesinde etkiliyor.
Bilinçli olarak veya olmadan bazen tercihlerimizi ‘en iyi yönünde’ kullanıyoruz.
‘En iyi’cilik diye nitelendirebileceğimiz bu yönümüz, bazen birçok fonksiyonunu kullanmayacağımızı bile bile bir cep telefonu satınalma anında, bazen de yok yere ekonomik sıkıntılara katlanarak araba satın aldığımızda karşımıza çıkıyor.
Mantıki bir açıklaması olmayan bu ‘kullanmadığımız fonksiyonlara bedel ödeme’ huyumuzu, ‘en iyiye sahip olma’nın keyfini alma uğruna çekiyoruz.
Bazılarımız en iyicilik konusunu abartıp, herşeyde ve her zaman kaliteyi arıyabiliyorlar. Hatta bu öyle bir tutku haline gelebiliyor ki; iyiyi gördükleri an ihtiyaç ortadan kalkıyor, ‘en iyiye sahip olmak’ amaç haline geliyor.
En iyicilik yönümüzü iş yaşamına taşıdığımızda daha bir dikkatli davranmamız gerekiyor. Çünkü bu huyumuzun bedelini yalnızca kendimiz değil, şirketimiz ve bazen de üçüncü taraflarla birlikte ödüyoruz.
Dikkat edeceğimiz konuların başında ‘birlikte çalışacağımız arkadaşların seçimi’ geliyor.
Genelde birçoğumuz yeni bir personel almak aşamasında çok ciddi bir hazırlık yapmayız. Hazırlığımız yalnızca işe alınacak kişiye hangi görevleri vereceğimizi belirlememizle sınırlı kalır.
Daha sonra adayların herbiriyle görüşmeye başladığımızda, ‘en iyicilik’ damarımız kabarır ve bir anda ihtiyaçlarımızı bir yana bırakır; görüştüğümüz adayları en iyiden en kötüye doğru sıralamaya başlarız. Sanki tek sıralama yöntemi buymuş gibi...
Halbuki ‘en iyi’ her zaman, ‘en uygun’dan daha iyi değildir, özellikle de bu durumda...
En iyinin sahip olduğu özelliklerden bir bölümü yapacağı işe uygun iken, bazı özellikleri ise gereğinden fazla veya uygun olmayabilir. Cep telefonu örneğinde olduğu gibi; ‘bulunsun birgün kullanırım’ dediğimizde o gün bir türlü gelmez, nedense.
Unutmayalım ki, bu süreçte aday da bizi değerlendirmektedir. Kendini iyi tanıyan ve iş yaşamında deneyimli olan adaylar hemen durumu kavrarlar. Acil ihtiyaçları yoksa teşekkür edip başka alternatiflere yönelerek bizleri kurtarırlar, hem kendimize hem de şirketimize zarar vermeden.
Kendini tanımayan ve/veya acil iş ihtiyacı olan adaylar ise, bu durumdan yararlanmayı tercih edebilirler.
Ve bundan sonra olanlar olur, curcuna başlar.
En iyi, uygun değildir işe, birlikte çalıştığı ekibe. Adaptasyon süreci bir türlü bitmez. Siz seçtiğiniz için, eleştirilerin arkasında durmak zorunda kalırsınız. Belirli bir zaman sonra içinize bir kurt düşer: ‘Olmayacak galiba’. ‘Git demek’ gelmez içinizden, ‘kal demek’ hiç.
Beklersiniz, inceldiği yerden kopsun diye. Bazen ayrılık vakti uzun sürer. İşleriniz aksar, ekibin uyumu bozulur, sizin itibarınız yerlerde.
‘En iyi’ sonunda ayrılır, kalırsınız yine ‘en uygunlar’ ile...
Ders çıkarmazsanız, tekrar tekrar yaşarsınız aynı acı deneyimi.
En iyisi mi? ‘En uygunu’nu seçmek.
En uygunlar sizi tatmin mi etmiyor? O zaman yapacak tek şey var. ‘En uygun’u yaratan şartları değiştirmek.

Planlamacılar İtfayecilere Karşı

Bazı kavramların anlamlarını, o kavramla sıkça haşır neşir olmuş insanlar dahi zaman zaman karıştırırlar.
‘Etkinlik’ kavramı da bunlardan biridir. Çoğu kez ‘organize edilmiş faaliyetler’ anlamında kullanılsa da, diğer yandan verimlilik kavramıyla -eş anlamlı olmamakla beraber- yakın bir anlam da taşır.
Etkinlik, istediğimiz sonuçlara ulaşmaktır. Eğer istediğimiz şeyin bilincindeysek ve bu farkındalık sonrasında hala istemeye devam ediyorsak, istediğimiz şey artık bizim hedefimiz olmuştur.
Etkinliğin yaşamımızdaki önemi anlamamız için motivasyon teorilerini şöyle bir hatırlamamız yeterli olacaktır. En bilinen teorisyenlerinden biri olan Maslow, ihtiyaçlarını tatmin edenlerin yaşama ve yaptığı işe karşı motive olduklarını ileri sürmektedir.
Bu teoriden hareketle iş yaşamında bireysel etkinliği, istekli olmanın ve bunun doğal bir sonucu olan yüksek performansa ulaşmanın en kritik unsurlarından biri olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.
İş yaşamında bireysel etkinliği yakalamının ön koşulu, yaptığımız işten ne beklediğimizi anlamamız ve benimsememizle ilgilidir. Eğer kendi beklentilerimiz ile şirketimizin beklentileri arasında belirgin bir fark varsa ilk iş olarak bu konuya çare bulmamız gerekir.
Hem çalışan hem de şirket açısından dengelenen beklentiler, o çalışanın içselleştirdiği hedefleri halini alır. Ancak hedefler, işteki öncelikleri belirlemede tek faktör olamaz. Zaman zaman hedeflerle ilgili olmayan başkaları için önemli olan şeyler yapılması gerekir. Hoşa gitmese de bu işleri yapmak, bir kurum altında çalışmanın ortak koşuludur. Veri girişi, evrakların zamanında ilgili bölümlere gönderilmesi, bilgilendirme toplantıları vb. faaliyetleri bu kategoride ele alabiliriz.
Adrenalini sevenlerin en çok hoşlandığı faaliyetler hem hedefleriyle doğrudan ilgili hem de acil olanlardır. Sürekli kriz yönetimi ile uğraşırlar ve ne yapmaları gerektiğini düşünmelerine gerek yoktur. Şartlar ve başkaları ne yapacaklarını söyler.
Bu kişiler durumlarından sık sık şikayetçi gibi gözükseler de, ‘istemem, yan cebime koy’ tutumu sergilerler. Böyle bir tutum sergileyerek bir yandan iş arkadaşlarına hava atarlar, diğer yandan da ‘ne kadar çok çalışıyorum’ izlenimi yayarak yöneticilerinin gözüne girmeye çalışırlar. Sadık çalışandırlar, işten zor ayrılırlar.
Bu tür çalışanlara Batı ülkelerine nazaran ülkemizde daha fazla rastlanır. Patronlar bu tezcanlı kişileri yanlarından pek eksik etmek istemezler. Ne de olsa yangın çıktığında bu ‘itfayeciler’ hazır kıta olarak beklemektedirler. Zaman içinde itfayeciliye o kadar alışırlar ki, yaptıkları yanlızca yangın söndürmekten ibaret olur.
Diğer bir grupta itfayecilere pek benzemeyen ve onlardan pek hoşlanmayan, planlamacılardır.
Planlamacılar, adından da anlaşılacağı üzere planlamaya vakit ayıran ve bu planlar doğrultusunda çalışmayı prensip edinmiş kişilerdir. Etkin olmanın keyfini tatmış ve bu keyfi ilalebet sürdürmeye çalışan elit bir ‘azınlık’ gibi davranırlar.
İş ve yaşam dengelerini oturtmuşlardır. Sonuçlar ile değerlendirildiklerini düşünürler ve kendilerine güvenleri yerindedir.
İtfaiyeciler gibi her işe atlamazlar.Zaman zaman iş seçtikleri görülür. Bu seçici tavırları diğer kişiler tarafından pek hoş karşılanmayabilirler. Tepki almalarına pek şaşırmamak gerekir. Bizim gibi planlamanın yalnızca devlet planlama teşkilatına hak görüldüğü bir ülkede bu kadar elitist bir yaklaşım sergilemek başta patronlar olmak üzere birçok kişinin gözüne batar ve planlamacılara şüphe ile yaklaşılır.
Bazı planlamacılar planlama alışkanlıklarını kuralcılık mertebesine çıkarırlar ki, bu noktaya ulaştıklarında ‘uzaylı’ gibi dururlar. Adapte olmakta zorluk çekerler ve mutsuz, tepkisel olurlar.
Sözün özü, ülkemizde planlamacı olmak ayrı bir derttir, itfayecilik yapmak ise ayrı. En iyisi ortak bir nokta bulup, biraz ondan biraz bundan işi idare etmektir.

Genç Mühendislere Sahip Çıkmak

Son dönemlerde üretim hatlarında görev yapan genç mühendislerle sık sık biraraya gelme fırsatı buluyorum. Bu fırsattan yararlanarak kariyer hedeflerini ve sorunlarını dinliyorum.
Genç mühendislerin önemli bir kısmı, orta gelirli ailelerin çoçukları. Başarılı bir öğrenim yaşamı geçirmişler. Bu mühendislerin çoğu için iş yaşamına girdikten sonra aynı başarıyı sürdürebildiklerini söylemek pek mümkün değil. Genç mühendisler fabrikalarda bazı ortak sorunlar yaşıyorlar, mutsuz oluyorlar ve bir an önce başka bir göreve geçmenin yollarını arıyorlar. Bu yüzdendir ki, üretimde çalışan mühendislerin önemli bir bölümü iki yılda bir değişiyor.
Öncelikle genç mühendisler, mavi yaka olarak nitelenen postabaşı ve operatörlerle ilişkilerini oturtmakta güçlük yaşıyorlar. Postabaşılara hitap ederken, onlardan birşey yapmalarını isterken, bir konuyu öğretmeye çalışırken ve hatalarını anlatmaya uğraşırken çok zorlanıyorlar.
Bu nedenle genç mühendisler ile postabaşıların görev ve rol paylaşımı bir türlü netleşemiyor. Bir yandan postabaşılar genç ve deneyimsiz gördükleri mühendisleri yönlendirmek isterken; diğer yandan mühendisler de postabaşılara karşı kendilerini kanıtlama çabası içersine giriyor. Bu süreç bazen mühendislerin sert çıkışları ve ilişkileri germesi yönünde gelişirken, bazen de tam tersi postabaşıların suyuna gitmek ve ipleri onların eline bırakmak yönünde gerçekleşiyor.
Postabaşılar da kendilerine ukalalık tasladıkları ve deneyimlerine saygı duymadıklarından dolayı mühendislerle sıkıntı yaşıyorlar. Onların gelip geçici olduğunu, bir iki yıla kalmadan başka göreve geçeceklerini düşünüyorlar ve bu yüzden durumu idare etmeye çalışıyorlar. Bilgi birikimlerini genç mühendislerle paylaşmakta pek de istekli davranmıyorlar.
Genç mühendisler postabaşılarla yaşadıkları sorunların benzerini bazen üretim müdürleri ile de yaşıyabiliyorlar. Üretim müdürleri, gelip geçici gördükleri genç mühendisleri tam olarak işin içine sokmadan, doğrudan postabaşı ile üretimi koordine etmeyi tercih edebiliyor. Tabii ki bu durum, genç mühendisler açısından hiç hoş karşılanmıyor ve bu durum karşı karşıya kalan mühendisler, kendilerini bir de yöneticilerine kanıtlama çabası içinde buluyorlar.
Genç mühendisler yalnızca insani ilişkilerde zorluk çekmiyorlar. Onların zorlandıkları bir diğer konu da şirket politika ve uygulamalarının arkasında durabilmek. Özellikle genç mühendislerden beklenen ancak onların çok fazla gerekliliğine inanmadıkları şirket politika ve uygulamalarını mavi yaka personelin karşısında savunmada sorun yaşıyorlar. Çoğu mühendis, savunma yerine bu politikaya katılmadığını ancak değiştirme yönünde de bir etkisi olmadığını vurgulayarak mavi yaka çalışanlara dert yanıyorlar.
Genç mühendisler bu zorluklarla boğuşurken, bir yandan da iş yaşamında kendilerini koruyacağını umut ettikleri kalın duvarları kafalarında örmeye başlıyorlar. Bu duvarlar mühendislerde, daha az güvenen, kuşkucu, bilgi paylaşmayan, çalışanların fikirlerine önem vermeyen, onları sürekli kontrol eden bir bakış açısı ortaya çıkmasına neden oluyor. Daha sonra bu bakış açısı, mühendislerin tüm iş kariyerlerinde davranışlarını şekillendiriyor ve ilerleyen kariyer basamaklarında despot yöneticiler olarak anılmalarına yol açıyor. Bu despot bakış açısının olumsuz sonuçlarını her iki tarafta çok net yaşıyor. Mühendisler zamanının önemli bir kısmını mavi yakalı çalışanları kontrol etmeye ayırıp geliştirme ve iyileştirme gibi anlamlı işlerle uğraşamazken; mavi yaka da atölyeye yalnızca bedenlerini getiriyor, beyinlerini fabrikanın dışarsında bırakıyor. Nitekim son yıllarda yapılan çalışan memnuniyeti anket sonuçlarını incelediğimizde mavi yakada memnuniyetsizliğin gittikçe arttığını görüyoruz.
Yeri gelmişken belirtmekte yarar var. Bu sonuçlarda son dönemde mavi yakalı çalışanlara yönelik uygulanan insan kaynakları politikalarının da önemli bir etkisi bulunuyor. Özellikle Çin başta olmak üzere, rekabette yaşanan radikal gelişmeler, ülkemiz sanayicilerinin diğer maliyet kalemleri yanında özellikle işçilik maliyetlerine daha fazla dikkate almasına neden oldu. Bunun sonucunda mavi yaka çalışanlarına sağladıkları olanakları gözden geçirdiler ve ücret başta olmak üzere yan haklarda tasarrufa gidilmeye başlandı. Deneyimli ve ücreti yüksek operatörler, deneyimsiz ve geçici çalışan statüsünde çalışmayı kabul eden operatörlerle değiştirildi. Bazı firmalar bu stratejilerini daha kolay uygulayabilmek için taşeron kullanmaya ağırlık verdiler.
İş yaşamında yaşanan bu değişim, doğal olarak mavi yaka ile doğrudan temas halinde olan genç mühendisleri de olumsuz etkiledi. Daha mutsuz, güvensiz ve tepkisel olmaya başlayan mavi yakayı yönetmek, deneyimsiz mühendisler için artık zor bir hal aldı.
“Mutsuz, verimsiz bu genç mühendisleri yaşadıkları bu zorluklardan nasıl kurtarız?” sorusuna gelince...
Başta firma yetkililerine bazı görevler düşüyor. Herşeyden önce genç mühendisler için iyi bir oryantasyon süreci tasarlanmalı. Bu sürecin ardından şirket içindeki deneyimli mühendisler, genç mühendislere bir yıl boyunca koçluk yapmalı. Diğer yandan mavi yaka insan kaynakları uygulamaları iyileştirilerek mühendisler için daha sağlıklı bir çalışma ortamı sunulmalı. Genç mühendisler başta liderlik olmak üzere temel eğitim programına tabii tutulmalı.
Firma genç mühendislere bu olanakları sağlarken, genç mühendisler de “mühendis olma” sürecinde kendine düşen görevleri yerine getirmeli.
Genç mühendisler ilk önce yöneticisinin rolünü, kendi rolünü, postabaşı ve operatörünün rolünü kafasında oturtmalı. Ondan sonra, bu rollerin diğerleri tarafından kavranmasını sağlamalı ve karşılıklı olarak ilişkilerde dikkat edilmesi gereken davranışları ortaya koymalı. Diğer bir deyişle, onları adam yerine koymalı, onların da kendisini önce adam ondan sonra Mühendis olarak görmesini sağlamalı.
Daha sonra birlikte öğrenme sürecini başlatmalılar. Pratik teknik becerileri genç mühendisler postabaşı ve operatörlerden öğrenmeli; mühendisler de planlama, izleme, analiz etme gibi analitik becerileri mavi yaka çalışanlara kazandırmalı.
Ülkemiz sanayinin rekabetçi konumu sürdürebilmesi için genç mühendislerine sahip çıkması ve onalara destek olması gerektiğini tekrar vurgulamak istiyorum. Çünkü bu mühendisler iyi bir noktaya gelmeden üretimde verimliliği, kaliteyi ve hızı yakalamamız mümkün olmayacaktır.

Kişisel Gelişim Planınız Var mı?

Profesyonel iş yaşamında aktif olarak çalışan bizler, üniversite yıllarının sonuna kadar zamanımızın önemli bir bölümünü öğrenim etkinlikleri içinde geçirdik.
Bazılarımız öğrenim etkinliklerini yalnızca sınavlarda başarılı olmak için çekilmesi gereken bir çile gibi görürken; küçük bir azınlık ise bu dönemi hayata hazırlanmak için bir gelişim süreci olarak değerlendi.
Daha sonra üniversiteden mezun olduk ve iş yaşamına atıldık. Bir anda iş yaşamının yoğun temposu, diğer yanda evlilik derken o ana kadar düşe kalka ilerlettiğimiz öğrenme sürecimizi sekteye uğrattık.
Öğrenmeyi alışkanlık haline getirememiş olmamızdan dolayı yenilikleri ancak televizyon, gazete ve dergi gibi ne düzeyde öğretici olduğu tartışılır araçlardan takip eder olduk. Nadiren de olsa kamuoyunda gündeme gelen popüler kitapları okuyarak bir nebze olsun kişisel ve mesleki gelişmemize katkı sağlamaya çalıştık, çalışıyoruz.
Ancak, nafile...
Özellikle kişisel gelişim olarak tariflenen ‘kendini ve ilişkilerini’ yönetme konusunda istisnasız hepimiz sınıfta kalıyoruz. Bırakın analitik konularda öğrenim görenlerimizi, sosyal konularda master yapanlarımız dahi kendini ve ilişkilerini yönetmekte ciddi sorunlar yaşıyor.
Mesleki açıdan baktığımızda da durumumuz pek parlak gözükmüyor.
Geçmişte öğrendiğimiz birçok bilgi, bugün geçerliliği yitirdi. Bugün ihtiyacını duyduğumuz bilginin önemli bir bölümü üniversite dönemimizde gündemde dahi yoktu. Ayrıca o dönemlerde öğrendiğimiz yönetim, planlama vb. konular o gün için bize pek somut ve anlamlı gelmediğinden bu bilgileri belleğimizden hemen silmiştik. Zaman geçtikçe ihtiyaç duyduğumuz bu bilgilere erişmekte güçlük çekiyoruz.
Sonuç olarak, birçoğumuz gelişim sürecimizi düzene koyamamızdan dolayı artık zorlanmaya başladık. Özel yaşamımızda ve iş yaşamımızda hatalar yapıyoruz.
Üç beş sene önce ülkemizin önde gelen firmaları bu eksikliği hemen farkettiler ve bu sorunun üstüne eğildiler. Yönetici ve çalışanlarını iş ve kariyer hedefleri doğrultusunda kişisel gelişim planları hazırlamaları konusunda teşvik ettiler.
Ancak bu olanakların sunulduğu firmalarda dahi özellikle yöneticilerin gelişim gereksinimlerini belirleme konusunda isteksiz oldukları görülüyor. Yaşı daha ilerlemiş olanlarda ‘biz eski toprağız, bize birşey olmaz’ yaklaşımı hüküm sürüyor.
Birşeyler yapabilmek için öncelikle kendimiz o konuda bir gereksinim hissetmeliyiz. Aynı kural gelişim planlaması için de geçerli. Gelişim gereksinimini bizzat kendimiz hissetmeli, üstlerimizin veya insan kaynakları biriminin zoruyla değil kendi isteğimizle bu süreci başlatmalıyız ve kendimize şu soruları yönetmeliyiz:
Sorumlu olduğumuz pozisyonunun hakkını verebiliyor muyuz? Yerine getirdiğimiz görevlerimizde bir eksiklik var mı? Neden bu görevleri layıkıyla yerine getiremiyoruz? Kişisel etkinliğimizi nasıl attırabiliriz?
Çevremizden aldığımız geribildirimler, sık sık karşılaştığımız sorunlar ve kariyer hedeflerimiz gelişim gereksinimizi belirlerken bize ışık tutmalı.
Gelişim faaliyetlerini belirlemek ayrı bir hüner ister. Özellikle bu faaliyetlerin çeşitlilik göstermesi, sıkılmadan ve zevk alarak yaşama geçirilmesini sağlayacaktır.
Gelişim faaliyetleri içinde en bilineni, seminerlere katılmaktır. Günümüzde ister yurtiçinde ister yurtdışında olsun farklı seminer alternatiflerini bulmak kolaylaştı. İnsan kaynakları birimleri de bu alternatifleri sürekli olarak araştırıyor. Katılımcı olarak sizlerin görevi, gereksinimlerinizi detaylı olarak bu birimlere aktarmak ve alternatiflerin seçiminde onlara yardımcı olmak.
Bir diğer gelişim etkinliği kitap okuma ve film seyretme gibi bireysel olarak gerçekleştirebileceğimiz etkinlikler. Her yöneticinin hem kişisel gelişim hem de mesleki ve yöneticilik alanlarında referans kitap ve filmlerden oluşan bir kütüphanesi olmalı. Bu kütüphanenin oluşturulmasında insan kaynakları biriminden destek sağlayabileceğiniz gibi katıldığınız seminerlerde eğitmenden öneriler alabilirsiniz.
Ayrıca haftalık iş dergilerine abone olup bu dergileri düzenli takip etmekte büyük yarar bulunmakta. İş yoğunluğundan dolayı tüm yazıları detaylı okuyamazsanız dahi hızlıca göz atılmanız bile yurtiçi ve yurtdışında meydana gelen gelişmeleri izlemenizi sağlayacaktır.
İlgi alanınıza bağlı olarak tarih, araştırma, felsefe, roman vb. iş dışı konularda kitaplar okumak entellektüel birikiminize zenginlik katacaktır. Özellikle kariyer basamaklarında tırmandıkça entellektüel birikimin fark yaratan konuların başında geldiği unutulmamalı.
Gelişim sürecinde destek alabileceği rehberi olanlar, olmayanlara nazaran oldukça şanslılar. Gelişim rehberleriniz, size gelişim önerileri sunmanın yanında bu süreçte sizi cesaretlendiren, motive eden bir rol üstlenecektir. Ancak gelişim rehberiniz ile ilişkinizde dizginleri tamamıyla ona bırakmamanızı salık veririm. Yaşamınız ve kariyeriniz ile ilgili tüm tercihlerinizi kendiniz şekillendirmeli ve bunu herhangi bir etki altından kalmadan yapabilmelisiniz.
Gelişim etkinlikleri içersinde en etkili olanı zorlayıcı görevler üstlenmektir. İddialı projelere kalkışmak ve bu projeleri yaşama geçirken elde edilen deneyimlerden ders çıkarmak en etkili öğrenme yöntemidir. Zorlayıcı görevleri üstlenmenizin bir diğer yararlı yönü de bu yolla üstlerinizin gözüne daha kolay girebilmenizdir.
Son sözüm iş yaşamında rüzgarı arkasına almış pupa yelken gidenlere.
Şu an teknenizin bakımı ile pek fazla ilgilenmiyor olabilirsiniz. Şu an için varsa yoksa, seyir halinde olmak önemli olabilir. Ancak ileride sizi dalgalı ve hava koşulları değişken denizler bekliyor. Bu sularda kaptanlık yapmak istiyorsanız belirli aralıklarla limanlara girip lütfen bakımlarınızı yaptırınız. Bu konuyu ihmal ettiğiniz takdirde başınıza neler gelebileceğini düşünmek bile istemiyorum.

Yazı mı, Tura mı?

Ne zaman bir iyileştirme projesine başlasak, kuraklık sorunumuz misali, verisizlikle karşılaşıyoruz.
Bu durum 15 yıl öncesinde olsa, bir nebze kabul edilebilirdi. O zamanlar ne kurumsal kaynak yönetimi yazılımlarına bu kadar yatırım yapılmıştı, ne de pazar araştırmaları sektörü bu kadar ilerlemişti. Ancak günümüzde her iki konuda gelinen nokta göz önüne alındığında, hala verisizlik sorunuyla karşılaşmak insana tuhaf geliyor.
Her geçen gün veriye olan ihtiyacımızın arttığı ve sağlıklı karar almanın neredeyse imkansız bir hal aldığı günümüzde veri olmadan karar almanın ‘yazı tura’ atmaktan pek farkı kalmıyor.
Birçok firmada mali ve üretim süreçlerine yönelik birçok veri toplansa da, toplanan verilerin düzenlenip anlamlı raporlara dönüştürülmesi neredeyse hiçbir yerde rastlanmıyor. Maliyet muhasebesi sistemleri genel fikir vermenin ötesinde karar vericilere pek fazla bilgi sunmuyor. Bu yüzden de şu soru sürekli gündemde kalıyor: Maliyetlerini detaylı ölçemeyen firmalar, nasıl analiz yapıp iyileştirmeler yapacaklar?
Diğer yandan pazarlama ve satış alanında yaşanan verisizlik firmalar açısından daha da kritik sorunlara yol açıyor. Kuşaklar arası yaşam tarzlarının inanılmaz hızla ve radikal bir şekilde değiştiği, tüketici segmentlerinin büyük farklılık gösterdiği pazar ortamında firma yöneticilerinin veri olmadan pazarı anlaması ve tahminlerde bulunması gittikçe zorlaşıyor. Böyle bir ortamda karar almak büyük riskler taşıyor. Nitekim bu kararlar, hem ürün portföyünü etkiliyor hem de satış-üretim planlamasını şekillendiriyor.
Maalesef birçok firmamız halen daha pazar araştırması ve pazar tahmini çalışmalarına pek fazla rağbet göstermiyor. Her ne kadar son dönemde kurumsal itibar araştırmalarında bir artış gözlense de bunun gelip geçici bir moda olmasından endişe ediyorum.
Çokuluslu firmaları incelediğimizde ise verinin tüm karar süreçlerinde çok yoğun kullanıldığını görüyoruz. Bu firmaların isteseler de tersini yapma şansları yok. Nitekim bağlı olduğu bölge direktörleri tüm stratejik kararları verilere dayandırmadan alınmasına izin vermiyor. Böylelikle pazardan uzakta olunsa da ve oldukça geniş bir alanda faaliyet gösterilse de hatalı karar alma riskini aza indirmeyi başarıyorlar.
Yerli firmalarımız ise deneyim ve alışkanlıklarına o kadar fazla güveniyorlar ki, veri toplamak onlar için masraf ve zaman kaybı anlamına geliyor.
Verilerle karar almak görüldüğü kadar kolay değil, ayrı bir uzmanlık gerektiyor. Veri toplamakla iş bitmiyor ve toplanan verileri iyi bir şekilde yorumlayacak göstergelere gereksinim duyuluyor.
Göstergeler, performansa yönelik yorum yapmayı kolaylaştıran basit formüller. Gösterge belirlemeye alışık olmayanlar için, bu iş pek kolay ve zevkli değil. Bu yüzden de birçok kişinin kafası bu işi götürmüyor.
Göstergelerin inanılmaz karmaşık ve çok sayıda olmaması gerekiyor. Ölçümünün ekonomik olması, veri güvenirliğinin sağlanmış olması dikkat edilmesi gereken konuların başında geliyor. Ayrıca göstergelerin anlamlı raporlarla izlenmesi, hem karar aşamasında hem de sonrasında yöneticilerinin işlerini inanılmaz derecede kolaylaştırıyor.
Müşterilerin beklentilerinin dikkate alınması kadar kıyaslama(benchmark) verilerinin de temin edilmesi karar alma etkinliğini artırıyor. Yurtdışında kıyaslama verileri bazı sektörel araştırma kurumları tarafından firmalara sağlanabilirken ülkemizde, ‘verilerin mahremiyeti’ tabusu maalesef halen devam ediyor. Bunun bir sonucu olarak da, kulaktan kulağa dedikodu niteliğinde havada uçuşan veriler, yöneticilerin kafasını çok daha fazla karıştırıyor.
Veriler yalnızca doğru karar alınmasını kolaylaştırmıyor, aynı zamanda ortak karar almayı ve bu kararların benimsenmesini olanaklı hale getiriyor. Nitekim uzlaşmazlıkların önemli bir kısmının tarafların aynı bilgi düzeyinde olmamasından kaynaklandığını düşündüğümüzde, verilerle karar aldıkça iç çekişmelerin azalmasını beklemek hiçte hayalci bir bakış açısı olmayacaktır.
Veriye sahip olmak yöneticilerin zamanlarını daha etkin kullanmasına olanak sağlıyor. Verilerin konuşulduğu toplantılar, uzun ve amaçsız olmaktan çıkıp, çözüm alternatiflerinin görüşüldüğü bir hal alıyor. Böylelikle yöneticiler, yeni fikir ve stratejiler oluşturabilmek, ekiplerinin üretkenliklerini artırabilmek yönünde kendilerine daha fazla vakit yaratabiliyorlar.
Verilerle yönetime geçebilmek için herşeyden önce, ‘matematikten çekinmek’ ile ‘matemetiksel fantezilere dalmak’ arasında denge sağlamak gerekiyor. Sistem altyapısını kurarken gösterilecek ‘sabır’ ile sistemi işletirken gösterilecek ‘uygulama disiplini’ diğer başarı faktörleri. Veri girişinin yapılması sırasında gündeme gelecek ‘bu benim işim değil, senin işin’ tarzı iç çekişmeleri yönetmek için de liderlik duruşu gerekiyor.
Herşeyde olduğu gibi, bu konuda da zorluklara katlanmadan başarıya ulaşmak olanaksız. Benim gibi piyango bileti alırken dahi ‘bana mı çıkacak’ diyorsanız, işlerininizi yazı tura atarak yönetmek yerine, verilerle yönetmenizi salık veririm.
Sonuçta, işimiz şansa bırakılmayacak kadar değerlidir.

Tekrar Hayal Kurabilmek

Küresel rekabetin artması her yönüyle organizasyonları zorluyor. Bu zorlanmanın bir sonucu olarak, organizasyonlar her alanda kendilerini geliştirmeye mecbur hissediyorlar. Bu alanların başında da verimli olmak geliyor.
Kavram olarak verimlilik, ‘kullanılan kaynak miktarını sabit tuturak çıktı miktarını artırmak ya da daha az kaynak kullanarak aynı miktarda çıktı elde etmek’ demek.
Özellikle konvansiyonel sektörlerde, organizasyonlar verimlilik programlarını rekabette öne çıkmanın ana stratejisi olarak belirliyorlar. Verimlilik yönünde süreçlerini iyileştirmeye odaklanıyorlar.
Başarılı verimlilik artırma yaklaşımı ile dikkat çeken firmaların başında da dünyaca ünlü GE firması geliyor. Bu firmanın unutulmaz CEO’su Jack Welch, GE’deki dönüşüm faaliyetlerinde 6 Sigma yaklaşımını uygularken, bu felsefeye inanmış müritlerini yetiştirdi. Yetişen bu müritlerden bir kısmı, zaman içinde GE’den ayrılarak farklı firmalara üst düzey yönetici olarak gittiler. Bunlardan biri de Jim McNerney’di.
McNerney 3M gibi yaratıcılık kültürü ile tanınan ve bu konuda Dünya’da referans kabul edilen bir şirkete CEO oldu. Geçen hafta Businessweek Tükiye dergisinde yayınlanan bir makalede, Jim McNerney zamanında uygulanan yaklaşım ile ondan sonra uygulamaya alınan yaklaşım karşılaştırmalı olarak ele alınıyor.
McNerney, 100 yıllık 3M şirketinde dışarıdan gelen ilk liderdi. İddiası, şirketin DNA’sını değştirmekti ve pusulası eski şirketi GE‘di. Performans değerlendirme sürecine odaklanarak, toplam işgücünün %11’ni (yaklaşık 8000 kişiyi) işten çıkardı.
Müsrif olarak bilinen bu şirkette keselerin ağzını iyice büzdü. Ayrıca üretim kusurlarını azaltmak ve verimliliği artırmak için eski şirketi GE’yi göklere çıkaran 6 Sigma programını devreye aldı.
Plan işe yarıyor gibi gözüküyordu. 3M’in can çekişen hisseleri kıpırdanmaya başladı. Hantal, düzensiz ve ağırkanlı 3M’e disiplin geldi. Ancak 2004 yılının sonlarında Boeing’ten kendisine gelen cazip telifi kabul ederek, dört yıllık 3M serüvenine noktayı koydu.
Halefleri McNerney’in ardından şu soruyu gündeme getirmeye başladılar: Yoksa verimliliğe odaklanmak 3M’i daha az yaratıcı bir şirket mi yaptı? Bu soru, kimliği yenilikçilik üzerine kurulu bir şirket için hayati derecede önemli bir husustu. Hatırlatmakta yarar var. 3M Post-it’in doğduğu yerdir. Ancak geçmişteki başarıları artık uzak bir hayal olarak anılarda yaşıyor. Hep satışların en az üçte birini son beş yılda çıkardığı ürünlere elde etmekle övünen şirkette bu oran bugün dörtte bire kadar düştü.
Son yıllarda uygulanan verimlilik programlarını incelediğimiz zaman 3M’deki sonuçların tesadüf olmadığı anlaşılıyor. Bu program, süreçlerdeki sorunları bilmek ve ardından sapmaları azaltmak için tasarlanmış. Bu tür girişimler, şirketin köklerine nufüs etmeye başladıkça yaratıcılığın kolayca bastırıldığı görülebiliyor.
Benzer şekilde kamu hizmetleri, eğitim kurumları ve hastaneler gibi hizmet kalitesinin önemli olduğu yerlerde kontrolden çıkmış verimlilik programları çok olumsuz sonuçlar doğurabilme riski ile karşı karşıyalar. Kısa vadede kazanım olarak algılanan sonuçlar, orta vadede kurumların varlık nedenlerini ve kimyalarını bozabiliyor.
O zaman ne yapmalı? Bu noktada tekrar 3M’e dönelim ve makaleye demeç veren yeni CEO George Buley’e kulak verelim: ‘İcat yapmak doğası gereği düzensiz bir süreçtir. Süreci verimli hale getirdim; Çarşamba günleri üç iyi fikir, Cumaları da iki yeni fikir ile ilgileneceğim şeklinde programımı düzenleyeceğim diyemezsiniz’.
Bucley’in yönetmeye çalıştığı yenilikçilik ile verimlilik arasındaki gerilim, her yerdeki CEO’ların başını ağrıtan bir husus. Ancak bir zamanlar şişman ve hantal olan firmaların her geçen gün kendisine çeki düzen vermeye başladığı günümüzde, aynı zamanda fikirlere dayalı ve tasarım tutkunu olması gerekenler için ibre gittikçe yeniliğe kaymaya başlıyor.
Süreç mükemmelliği için hassasiyet, tutarlılık ve tekrar ne kadar gerekli ise, yenilikçilik için ise farklılıklar, başarısızlıklar ve beklenmedik şeyleri tesadüfen bulma yeteneği o kadar gerekli. Örneğin, 3M tarzı şirketlerde insan kaynakları politikaları, çalışanların zamanlarının %15’ini bağımsız projelere ayırmalarına izin veriyor. Bu tür şirketler, riski açıkça teşvik ederken başarısızlıklara tolerans gösteriyorlar.
Tarz olarak bir laboratuvar insanı görünümünde olan Bucley, her haliyle bana ‘George diyebilir bilirsiniz’ yaklaşımında bir yöneticilik tarzı gösterek, 3M’e eski kimliğini geri getirmeye çalışıyor. Bucley, McNerney’in kazandırdığı operasyonel etkinliği korumaya çalışırken bir yandan da yaratıcı yapıyı geri getirmeye uğraşıyor. Üretim alanında verimlilik programları devam ederken, özellikle laboratuvarda bu programların etkisini azaltıyor. Ar-Ge’nin bütçesini artırıyor ve az yatırım yapıldığı kaygısıyla yeni tesislere ve mevcut tesislerin yenilenmesine fon ayırıyor. Ana iş alanlarına odaklanıyor, yeni alanlara ayrılan dikkati azaltıyor. Risk almayı teşvik ederek daha da buluşçu bir yapı kurmayı hedefliyor.
3M örneğinde de görüldüğü gibi, yaratıcılığın kimliği oluşturduğu firmalarda, verimlilik projelerinin getirdiği olumlu değişiklikler, önemli faydalar yaratsa da şirketin karlılık ve süreç disiplininden, tekrar büyüme ve yeniliğe önem vermeye başlaması, firmanın kendisini bulmasını sağlıyor.
Yazımıza son noktayı 3M’in Stratejik İş Geliştirme Müdürü’nün veciz bir cümlesi ile koyalım:
‘Kendimizi yeniden hayal kurabilecekmişiz gibi hissediyoruz’.

Birinci Olmanın Dayanılmaz Ağırlığı

Herşey daha kolaydır, birinci olmadan önce. Takip ettiğin, ulaşmak istediğin bir birinci vardır önünde.
Birinci olunca bir de geniş bir ufukla karşılaşırsın, acaba nereye gitsem şaşkınlğı ile. Yol gözünde büyümeye başlar, hızını düşürmek istersin ancak ikincinin ayak sesleri hemen iki adım geride!
Evet, zordur birincinin işi. Farklı bir ruh durumu gerektirir. Nefeslenmek istersin, tüm yolculuğun yorgunluğunu hissettiğinde.
Konumunu korumak için kafan karışır. Savunma mı iyi, yoksa hücum mu? Sonuçta kaybedeceğin şey büyüktür! Ne de olsa birincisin artık!
Bir yandan kibir duyguları kıpırdanır içinde. Geçmiş hatırlanır, zihninde galibiyetler bir film şeridi gibi akıp geçer. Sanki dünya senindir. Sen gitmiş, Büyük İskender gelmiştir...
Çevrendekiler senden bahseder olmuştur. Yaptıkların dillerden dillere dolaşır. Methiyeler düzülür arkandan. Başta gülüp geçersin ama sonra inanırsın söylenenlere. Artık “övgülerin bağımlısı” olmuşsundur. Hatta daha da abartırsın seçiciliğini. Övgüleri bile seçersin. Beğendiğin, beğenmediğin övgüler...
Eleştiri mi dedin? O da ne demek? Bu dönemde bu kavram yanından dahi geçemez! Sen değil misin büyük dağları yaratan?
Artık sonun başlangıcı gelmiştir.
Akış biter, bir tutukluk başlar. Sinirler gerilir, tartışmalar patlar. Beklentiler artar. Bir mutsuzluktur girer içine. Neredeyse lanet okursun bu kadar uğraş verdiğin birinciliğe. Ne kadar da ağır gelir şu birincilik!
Aslında sormalıyız kendimize, nedir birincilik? Rakiple mi yarışmak yoksa kendinle mi?
Rakiple yarışmak daha kolaydır. Ne de olsa başarının tanımı bellidir. Diğerine göre kıyaslarsın kendini. Ancak zevksizdir, zaman zaman acımasız olmayı hatta çoğu kez bencil olmayı gerektirir. Kazanman için diğerinin kaybetmesi gerekir. Bu yüzden kazanmaktan çok “diğerinin kaybetmesi”ne odaklanırsın. Diğerinin başarısızlığı senin başarındır.
Bu başarı daha lokaldir. Genelde olup bitenin farkına bile varmazsın. Belki de varmak istemezsin. Kısacası daha bencildir, daha zevksizdir.
Kendinle yarışmak çok daha zordur.
Öncelikle nereye gideceğini bulman gerekir. Bunu bulduktan sonra işler bir anda daha kolaylaşır.
Kendinle yarışırken bir yetinmeme duygusu başlar. Zararlı, yıpratan bir yetinmeme değil, ilahi bir memnuniyetsizlik. Hep daha iyiye yönelten, yaratıcılığı, yenilikçiliği ön plana çıkaran. Daha fazla öğrenmeye ve büyümeye yönelik sürekli bir meydan okuma söz konusu olur.
Bu düşünme tarzında daima ulaşılması en zor olanı başarmak istersin. Bu diğerlerine zaman zaman arsızlık gibi gelir.
Daha gözlemleyici ve inceleyici olursun, kendini sürekli olarak eleştirirsin. Her zaman, yapılacak daha çok şey olduğunu, düzeltilmesi gereken yanlışlar ve faydalanılması gereken fırsatlar bulunduğunu düşünürsün. Bu, aslında katı bir özeleştiriden çok, daima öğrenilmesi gereken birşeyler bulunduğuna yönelik ulvi bir inanış tarzıdır. En küçük konularda dahi sürekli bir "daha iyiyi arayış" söz konusudur.
Gelişmeyi bir alışkanlık haline getirdiğinde başarısızlıklarının üzerine yoğunlaşırsın. Başarısızlığın sıradan bir şey olmadığına inanır hatta tam tersine, başarısızlığı asla bir daha geri gelmeyecek eşsiz bir fırsat olarak değerlendirirsin.
Ne için çaba gösterdiğini bildiğinde ve bu amaca yönelik uğraş verdiğinde, azami performans göstermenin yollarını bulmuş sayılırsın. Bu anda benliğin, ‘kendine aşırı güven belası’ndan kaçar. “Birinci olmanın dayanılmaz ağırlığı” ortadan kalkar, “sürekli gelişmenin hafifliği” başlar.

Uzmanlarla Çalışmanın 30 Yolu

Başlık tuhaf oldu. Uzmanları anlamanın ve onlarla çalışmanın 30 yolu mu vardır, bilmiyorum. Ancak bildiğimden emin olduğum şey; uzman yetiştirmenin ve onlarla uzun süreli üretken bir şekilde çalışmanın ne kadar zor ve ne kadar da önemli olduğudur.
Uzman olmaktan kastım, uzman ünvanını almak değil. Zaten bu ünvan, birkaç yıl aynı konuda çalışan herkese otomatikman veriliyor. Ne de olsa ünvanlara pek meraklı bir milletiz.
Benim kastetmeye çalıştığım, gerçekten uzman olmak: Yaptığı işte bilgi, beceri ve deneyim olarak ciddi bir birikime sahip olmak. İşi bilme, anlama, yapma veya yaptırma düzeyinin çok ötesinde öğretme düzeyine ulaşmak.
Zaman, böyle bir noktaya gelmek için tek başına bir etken değil. Bu zamanın nasıl geçtiği de çok daha önemli. Önce mesleğini sevmek ile başlıyor uzmanlık. O işi yaparken zevk almak, zamanın nasıl geçtiğini anlamamak. Ardından, konusunda dünyadaki gelişmeleri takip etmek ve eyleme geçerek öğrendikleri yapmak. Daha sonra yaptığından ders çıkararak daha iyisini gerçekleştirmek için çabalamak.
Uzmanların yetişmesi ve motive edilmesi hiçte kolay olmuyor. Uzmanlarla çalışabilmek için önce onları anlamak gerekiyor. Anlamanın yolu da şu temel soruya yanıt bulmakta: Bir insan, neden uzman olmak ister? Yanıt oldukça net: Bir konuda görüşü alınan, danışılan, tanınan ve takdir edilen olmak için.
Uzmanlar, mesleklerini yapmak isterler. Uzmanlık konularının yaşama geçmesinden, yaşama geçenlerin kullanılmasınından mutlu olurlar.
Uzmanlar, gelişmek isterler. Dünya’daki gelişmeleri takip etmek ve kendini bu yeniliklerle adapte etmek onları motive eder.
Onlar rahat bir çalışma ortamı ister. Açık ofislerden pek hoşlanmazlar, buralarda pek de üretken olmadıklarını düşünürler. Şirketlerimiz nedense tersini yapar. Yöneticiler gibi ekibi ile birlikte olması gereken kişilere kapalı ofisler verirler, uzmanlar gibi yüksek konsantrasyonda çalışabilen kişileri açık ofis hengamesinin içine atarlar.
Uzmanlar takım çalışmasını inanırlar ancak herşeyi hep birlikte yapan komin hayatından hoşlanmazlar. Nitelikli ekip üyeleri ile birlikte iyi bir görev paylaşımı ortamında oldukça uyumlu çalışırlar.
Uzmanlar işinin ve zamanın önceliklerini belirlemek isterler. Yaptıkları işlerin arasına zırt pırt girilmesinden ve zaman baskısı altına sokulmaktan hiç keyif almazlar.
Her zaman ihtiyatlı konuşurlar, taahhüt verme anlamına gelecek apartılı vaatlerden hep uzak dururlar. Bunu yaparken hem kendilerini garanti altına alırlar hem de karşısındakileri gereksiz beklentiler içine sokmak durumundan korunurlar.
Duygusal olarak kırılgan bir yapıya sahiptirler. Anlaşılmak, ilgilenilmek ve özellikle başarılarında takdir görmek isterler.
Uzmanların bazıları iyi uygulayıcı değildirler ama çoğu, yeniyi tasarlarlar, eskiyi güncele yaklaştırırlar.
Maddi olarak beklentileri yukarıda saydığımız diğer tüm koşullardan sonra gelir. Rahat bir yaşam sürebilecek bir gelire sahip olmak, onlara yeterli gelir.
Uzmanlarla geçinmek zordur. Başta birçok yönetici onları anlamaz. Klasik yöneticilik yaklaşımları uzmanlara pek işlemez. Hele bir de yönetici aynı meslekten gelmiyorsa. Uzman, yöneticisi ile zamanı geldiğinde çatır çatır mesleki tartışmaya girmek ister. Yaptığı bir iş için, ürettiği bir çıktı için geribildirim almak ister. Yöneticisinden bunu alamadığı zaman ‘ben kiminle, ne için çalışıyorum?’ sorularını kendi kendine sormaya başlar.
Uzmanlar doğaları gereği, baskı altında çalışmaktan pek hoşlanmazlar Ancak çok serbest de bırakırsanız, dağılmaya meyillidirler. Hızın ve verimliliğin herşeyin önüne geçtiği ve sabırsız patron ve yöneticilerin kol gezdiği ülkemizde, uzmanlarla iyi geçinen yöneticiler bulmak neredeyse iki elin parmak sayısını geçmez. Birçok uzman bu baskı yüzünden ya işinden soğumuş ya işleri koyvermiş gününü idare eder bir konuma gelmiş ya da yönetici olarak başının çaresine bakmaya başlamışlardır.
Ücret sistemleri de uzmanları anlamamaktadır. Bu sistemler yöneticilik gibi, fonksiyonlar arası farklılık gibi konularda daha belirgin ayrımlar sağlarken iş uzmanlığa geldiğinde kafalar bir anda karışır. Bizim uzmanlar ağzıyla kuş tutsa, bir türlü yöneticilerin gelir düzeyine ulaşmaz.
Bazılarının ‘bu kadar zor insanlarla neden çalışalım’ serzenişlerini duyar gibi oluyorum. Evet, herşeyi ithal eden bir toplum olmaya devam edeceksek, gerçekten çok uzmana ihtiyacımız olmayacak. O zaman bizim işimizi çok iyi ‘uygulayıcılar ve idareciler’ rahatlıkla görür! Ancak Samsung gibi bir dünya devi yaratmak istiyorsak, bu firmanın 2500 tane doktora düzeyinde araştırma uzmanı olduğunu aklımızdan çıkarmamalı ve biran önce uzmanlarımızla iyi geçinmenin ve onları üretken tutmanın yollarını bulmalıyız.
Artık bu yolların sayısı ‘30 mu olur, 31 mi olur’ bilmem.

Genç Dinozorlar

Bir arkadaşım ile geçenlerde karşılaştık. Uzun zamandır işsiz olduğunu söyledi. Şaşırdım. Kendisiyle en son görüştüğümde önemli bir şirkette önemli bir pozisyondaydı. Neden ayrıldığını sorduğumda cevabı oldukça kısa oldu: ‘Dinozormuşum. Farkında değildim. Hem de 45 yaşında. Genceçik. Her dinozorun başına gelen benim başıma da geldi. Kapının önüne koydular’.
Sevimli koca yaratıklar olarak bildiğimiz ‘dinozorlar’; iş yaşamında, gelişmelere ayak uyduramamış, çağın gerisinde kalmış veya mevcut durumu korumak isteyen yöneticiler nitelemek için kullanılıyor.
Bu tabirin iş yaşamında kullanılmaya başlaması 90’lı yılların başına kadar uzanıyor. O yıllar aynı zamanda değişim kavramının da gündeme yeni geldiği dönemler. Özellikle gelişmiş ülkelerde dev firmalar mali ve idari açıdan zorluklar yaşamaya başlıyor ve kurtuluş için yeniden yapılanma çabaları içersine giriyor. GE, Xerox gibi firmalar bu dönemlerde ciddi değişim projeleri başlatan firmaların başında geliyor.
Aynı yıllarda ülkemizde iş yaşamı olağan seyrinde yüksek kar marjları ile çalışıyor. Büyük Holdingler yatırım üstüne yatırım yapıyor ve yatırımlarının karşılığını fazlasıyla geri alıyor. Bu firmalarda genel müdür ve birkaç genel müdür yardımcı dışında karar süreçlerinde yer alan ve şirketlerinin geleceğini etkilen pek fazla yönetici bulunmuyor. Diğer yöneticilerin çoğu 50’li yaşların üzerinde dinozor olarak nitelenen teknolojik ve yönetsel gelişmelere tam olarak ayak uyduramamış kişiler.
Bu yöneticiler kontrol etmeye bayılıyorlar, her işin kendi önlerinden geçmesini istiyorlar ve birçok belgeye imza atarak da varlık nedenlerini kanıtlamaya çalışıyorlar. Delegasyon kitaplarında yazmıyor, üniversite yıllarından sonra –ki bazıları üniversiteye gitmemiş kişiler- kendilerini geliştirmek amacıyla ne bir seminere gitmişler ne de bir kitap okumuşlar. Esasında kendilerini geliştirmemekte pek de haksız sayılmazlar.Çünkü, firmaları yüksek kar marjları ile çalışıyor ve patronları bu yöneticilerden yalnızca şirket menfaatlerini korumalarını ve kollamalarını bekliyor. Güvenilir olmak, sadakat, patronun kurallarının dışına çıkmamak ve çalışanlarını çıkarmamak bu kişilerin yazılı olmayan görevlerinin başında geliyor.
O yıllarda özellikle Batı’dan toplam kalite gibi moda yönetim kavramları ithal edilmeye başlıyor. Bu yaklaşımların ithalinde dinozor yöneticilerin altında çalışan genç, parlak ancak deneyimsiz ve yetkisiz yönetici ve uzmanlar aktif görev alıyor. Bu kişiler Batı’daki bu gelişmeleri mümkün olduğu kadar yakından izlemeye çalışıyor. O zamanlar internet olmadığı için ellerine geçen yabancı kaynakları kutsal birer kitap gibi görüp, neredeyse her cümlesini hatmediyorlar. Bu kişiler arasında şanslı olanlar, patronlarından ve dinozor yöneticilerden destek almasalar dahi uygulama yapma izinlerini bir şekilde koparıyorlar. Ancak uygulamaları genelde dar ve sonuç üretmeyen girişimler düzeyinde kalıyor ve saman alevi gibi bir anda parlayıp sönüyor.
Bu arada küreselleşme bu genç ve idealist yönetici ve uzmanların imdadına yetişiyor. Ekonomik krizler, gümrük birliği derken şirketlerimiz eski ‘tatlı karları’ elde edemez noktaya geliyor ve ülkemizin neredeyse tüm kuruluşlarında yönetici kadrolarında ciddi görev değişiklikleri görülmeye başlıyor. Dinozor olarak nitelenen yöneticilerin yerini yeni nesil yöneticiler nitelediğim genç yöneticiler yönetim kadrolarına geçiyor. Patronlar yıllar önce pek de itibar etmediği bu iyi eğitim görmüş, yabancı dil bilen dünyadaki gelişmeleri takip eden genç yeni nesil yöneticileri, tekrar eski günleri geri getirecek kahramanlar gibi görüyor.
Yeni nesil yöneticiler de çok hırslılar ve gaza gelmeye de oldukça müsaitler. Uzun çabalar sonucunda, 40’lı yaşların başında şirketlerin en kritik pozisyonlarında görevlendiriliyorlar. Hemen kollar sıvanıyor; organizasyon yapıları, iş yapış biçimleri gözden geçiriliyor, uzun vadeli planlar hazırlanıyor.
Tam o sırada 2001 krizi patlak veriyor. Bir anda birçok firma 90’lı yıllardaki konumunu arar bir duruma düşüyor. Bir anda masraflar kısılıyor, yatırımlar durduruluyor, sinirler geriliyor. En önemlisi patronların tolerans ve sabır sınırı daralıyor. Yeni nesil yöneticiler hem tecrübe eksikliğinden hem de bir yanda patron diğer yanda piyasa baskısından zorlanmaya başlıyor.
Yıllar geçiyor ve günümüze geliyoruz. Geri dönüp son iki yıla baktığımızda yeni nesil yöneticilerin bazılarının gemilerini fırtınalı denizde batırmadan bir limana ulaştırmayı başardığını, bazılarının ise başarılı oladığını görüyoruz.
Böyle dönemlerde umduğunu bulamamış patronların çözüm olarak akıllarına ilk gelen gemi kaptanlarını değiştirmek. Tıpkı ilk dönem dinozor yöneticilerin başına geldiği gibi. Ancak bazı farklılıklarla. Arkaşım gibi yeni dinozorlar, daha genç, daha yetkin daha hazırlıksızlar. Hem maddi hem de manevi açıdan. Sayıları hiçte az değil. Çoğu, uzun süre iş bulamıyorlar. Onurları kırılmış, kendilerine haksızlık yapıldığını düşünüyorlar. Bazıları iş yaşamından soğumuşlar. Farklı arayışlara girmişler. Birikimi olanlar, kariyerlerini bir yana bırakıp başka işlerle uğraşmaya başlıyorlar. Restorant işletiyorlar, otel işletiyorlar.
Genç dinozorların yerine, daha genç daha iddialı yöneticiler geliyor. Patronların yeni gözdelerinden beklentileri daha yüksek. Şimdilik alan memnun, satan memnun. Yarın ne olacak kimbilir? Galiba olan şirketlere oluyor. Şirketi yaşayan bir organizma olarak düşündüğümüzde, bu kadar yönetici değiştirerek başarıya ulaşmak neredeyse imkansız.
Kolay olan değiştirmek, yenisini getirmek. Zor olan gerçek sorunlarla yüzleşmek, ve bu sorunların üzerine gitmek. Sürekli birinci olmaya alışmış patronlar için orta sıralara düşmek pek motive edici olmadığının farkındayım. Ancak sabretmek ve beklentileri makul düzeye çekmekten başka bir seçenek olmadığını düşünüyorum. Doğru yöneticiyi bulmak galiba ilk adım.

Bilgi İşçilerinden Verim Almak

On yıl öncesine kadar verimlilik denince akla yalnızca mavi yakalılar diğer bir deyiş ile emek işçileri gelirdi. Bu yüzden organizasyonlar, verimlilik konusunda yalnızca bu gruba odaklanırdı.
Günümüz şartlarında ise durum değişmeye başladı. Gittikçe sayıları artan bilgi işçileriyle hizmet işçilerinin verimini artırmak artık organizasyonların gündemindeki en zorlu konuların başında geliyor.
15 yıl önce bilgi işi ve hizmet işi yapan insanlar toplam işgücünün beşte birinden azken, şimdilerde bu gruplar gelişmiş ülkelerde toplam işgücünün dörtte üçünü oluşturuyor ve oran her geçen gün daha da yukarıya doğru tırmanıyor.
Ülkemizde de benzer bir eğilim gözleniyor. Gelişmiş bir ekonomi olmayı hedefleyen ülkemiz için üretimi yapan insanların verimi kadar -belki de daha çok- bilgi ve hizmet işçilerinin verimi üzerine odaklanmak, her geçen gün daha kritik bir konu olarak gündeme geliyor.
Gelişmiş ülkelerde olduğu gibi maalesef ülkemizde de hem bilgi işçilerinin hem de hizmet işçilerinin verimliliği emek işçilerinin oldukça gerisinde seyrediyor.
Hizmet işçilerinin önemli bir kısmı diğer birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu sektöründe çalışıyor. Bu grubun verimliliğini artırma yöntemleri öz itibariyle bilgi işçilerine benzemekle beraber uygulama yaklaşımlarında farklılık gösteriyor. Bu yüzden hizmet işçilerinden verim almak konusunu bir başka yazıya bırakarak, odağımızı bilgi işçilerine çevirelim.
Bir zamanlar bilgi işçileri kendilerini hem emek hem de hizmet işçilerine nazaran daha şanslı görüyorlardı. Ne de olsa, iyi okullarda öğrenim görmüşlerdi, birden çok yabancı dilleri vardı. Sayıları azdı ve biraz önce sayılan özelliklerinden olayı hareketlilik yetenekleri diğerlerine nazaran daha yüksekti. Bu yüzden bilgi işçileri, kendi verimlilikleri ne olursa olsun sürekli iyi bir yaşam stadartına sahip olacaklarını düşünüyorlardı.
Organizasyonlarda uzmanlık ve yöneticilik gibi kritik görevler yüklenen bilgi işçileri için bu durum 2001 krizinden bu yana pek böyle gelişmedi. Artan rekabet koşullarına organizasyonlarımızın istenen yanıtı verememesi, ülkemiz bilgi işçilerinin yaşam standartlarını tehdit eder bir noktaya getirdi.
Bilgi işçileri verimliliklerini yükseltmezlerse orta vadede gelişmeler, reel gelirlerinin ciddi bir şekilde düşeceğini gösteriyor. Hatta bırakın gelirlerinin artışını işlerini kaybetme riskiyle karşı karşıya kalabilecekler.
Performansı doğru tanımlamak, konsantrasyonu işe ve başarıya odaklamak, doğru ekipleri kurmak ve uygun iş akışları saptamak bilgi işlerindeki verimliliği sağlanamanın ön koşulları.
Performansı doğru tanımlamak ilk adım. Burada amaç, bilgi işçisine sorumluluk vermek. Ondan ne beklendiğini ve organizasyon içersindeki rolü net bir şekilde ortaya koymak. Tabii ki, beklentilerin sözde kalmaması gerekiyor. Bunun içinde her yıl başında yıllık hedefler üzerinde bilgi işçileri ile el sıkışılmalı ve bu hedefler altı aylık dönemlerde gözden geçirilmeli. Yıl sonunda da hedef gerçekleşmelerine bakarak gelişim planları, ödül ve terfi gibi diğer sistemler devreye sokulmalı.
Bilgi işçisi ne kadar yetkin olursa olsun, çeşitli ekiplerin içersinde yer alıyor. Bu ekipler, uygulama ekibi olabildiği gibi zaman zaman proje ekibi de olabiliyor. Bilgi işçilesinden verim alabilmek için bu ekiplerin yüksek performansla çalışır olması gerekiyor: Hata yapmayan veya hataları tekrar etmeyen, sürekli başarıyı kovalayan ve birlikte çalışmaktan zevk duyan ekipler.
Böyle bir ekip olabilmek için ilk koşul, ekibin iddiasını ortaya koyan bir vizyona sahip olması. Bu vizyonun, ekibin tüm bireyleri tarafından içselleştirilmesi ve ekibin sıkıntı anlarında onları motive eden bir özellik taşıması gerekiyor. Ayrıca ekipte yer alan tüm üyelerin birbirinin yetkinliklerini tamamlıyor olması da oldukça önemli bir konu.
Disiplin, yüksek performanslı ekiplerde önemli bir özellik olarak karşımıza çıkıyor. Despotluk anlamına gelmeyen bu disiplin yaklaşımı, ekibin birlikte çalışmasının ve ilişkilerde ahenk yaratmasının sınırlarını çiziyor. Böyle ekipler kendi içerisinde bir hakeme ihtiyaç duymadan, saygı kuralları çerçevesinde sorunlarını tartışabiliyor ve çözüm yollarını bulabiliyor.
Yüksek performanslı bir ekibin lideri de davranışları ile tüm ekibe örnek olmalı. Ekip iyi performans gösterdiği zamanlarda lider geriye çekilmeli, ekip zorluklarla karşılaştığında ise lider kendini görünür kılmalı.
Bilgi işçilerinden verim almanın bir diğer yolu da onları yalın ve etkin iş akışlarında görevlendirmek. Böylelikle bilgi işçileri bürokrasi, verimsiz git-gel’ler, anlamsız beklemeler ve bölümler arası iç çekişmelerle birikimlerini ve zamanlarını harcamak yerine; firmasını rekabetçi kılacak yenilikçi konular üzerine odaklanabilirler.
Sonuç olarak, verimlilik toplumsal refaha ulaşmada oldukça önemli bir faktör olarak karşımıza çıkyor. Hem firmaların rekabetçi olmasını hem de çalışanların yaşam standartının artmasını doğrudan etkiliyor. Bu yüzden bilgi işçilerinin verimini nasıl artırılacağını öğrenemezsek, hatta bu konuyu öncelikli olarak çözemezsek, ciddi sosyal gerilimlerle karşı karşıya kalmamız kaçınılmaz olacak.

Saha Ekibiniz Değişen Misyonunun Farkında Mı?

Yakın zaman kadar, dağıtıcı firmaların bayilerine yönelik yaklaşımlarına baktığımızda, genellikle asıl ve çoğu kez tek amacın bayiye satış yapmak olduğunu görmekteydik. Bu yaklaşımın bir sonucu olarak bayilerle olan ilişkileri yöneten Saha ekiplerinin neredeyse tüm çabaları da ‘bayiye satış yapma’ konusuna odaklanmaktaydı.

Giderek artan rekabetle birlikte, birçok sektörde şirketler, bulundukları pazarda iddialı bir oyuncu olabilmenin yolunun nihai müşterinin memnuniyetinden geçtiğini fark ettiler. Bu durum şirketlerin bayilerine bakışlarında önemli bir paradigma değişimi yarattı. Bayiler artık şirketlerin nihai müşteriye ulaşabilmelerinde kendilerine aracılık eden, şirketleri nihai müşteri önünde temsil eden “iş ortakları” olarak görülmeye başlandı. Bakış açısındaki bu değişim, şirketleri bayilerini kendi kurumsal kimliklerini, hedef ve stratejilerini doğrultusunda yönlendirme ve bunlara uyum sağlayacak biçimde geliştirme gereksinimi ortaya çıkardı. Şirketlerde bayileri bu doğrultuda geliştirmekten sorumlu birimler kuruldu, varolanlar güçlendirildi.

İşe ilk olarak görsel ve biçimsel standartların iyileştirilmesi yönündeki adımlarla başlandı. Bu çabaların sonucunda, son 10-15 yılda hemen her şehirde gösterişli mağaza ve showroomlar, hatta plazalar ortaya çıktı. Bununla birlikte, aynı sektörde yer alan şirketler, benzer dönemlerde bu çabalara giriştiğinden, bu adımlar şirketlere belirgin bir rekabet üstünlüğü getirmedi. Buna karşılık, müşteri beklentilerinin yükselterek, rekabette ayakta kalabilmek için “olmazsa olmaz” bir nitelik kazandı.

İzleyen dönemde şirketler, rakiplerine göre yeni ve anlamlı farklılıklar yaratabilmek için yeni arayışlara girdiler. Bu arayışlar beraberinde, müşteri memnuniyeti programları, bayi personeli eğitimleri, yerel pazarlama teşvikleri vb. girişimleri getirdi. Gelinen durum, henüz ortada tamamlanması gereken pek çok eksiklik bulunduğu halde, hem nihai müşterilere, hem de bayilere “Acaba şimdi sırada ne var?” sorusunu her geçen gün daha sık sormaya yöneltti.

Bu süreçte, henüz yeterince algılandığını söylemek güç olmakla birlikte, dağıtıcı firmaların bayilerle temas eden birimlerinin, özellikle de Saha ekiplerinin misyonu da önemli ölçüde değişim gösterdi.

Bayi geliştirme faaliyetlerinin sahadaki yansımaları incelendiğinde, gözlemlenen en önemli eksiklik; bayilerin dağıtıcı şirketin beklentileri yönündeki değişime inanmalarına rağmen, bu yönde ilerlemek için işe nereden başlayacaklarını ve nasıl ilerleyeceklerini bilememelerdir.

Bu gerçek, Saha ekiplerine bu zamana kadar görev edindikleri işlerin ötesine geçerek, bayilere değişim çabalarında yol gösterme ve destek olma sorumluluğunu da yüklemektedir.

“Çağdaş satış ağı yönetim yaklaşımı” olarak niteleyebileceğimiz bu yeni yaklaşım doğrultusunda Saha ekipleri, yeni misyonlarının bir gereği olarak, karlılıklarını artırmaları, yeni yatırımlar yaparak nihai müşterilerinin memnuniyetini sağlamaları ve dağıtıcı şirkete taahhüt ettikleri hedefleri gerçekleştirebilmeleri için sorumlu oldukları bayilerin strateji ve operasyonları ile daha fazla ilgilenmek durumundadırlar.

Bunun bir sonucu olarak, ana sorumluluklarına;
· Satış süreçlerinin şirket politikalarının uygulanmasını garanti altına almak,
· Pazar ve sahadan anlamlı bilgi toplamak ve raporlamak
· Bayi insan kaynaklarını güçlendirmek ve geliştirmek
· Şirket ve bayiler arasında ‘iletişim köprüsü’ rolünü üstlenmek

gibi yeni görevler eklenmektedir.

Bu sorumlulukları yerine getirebilmek için ise saha ekibi üyelerinin;
. Gözlem yapma, bilgi toplama ve raporlama
. Planlama yapma
. Danışmanlık ve eğiticilik yapma
. Müzakere etme ve uzlaşma sağlama
. Koordine etme

gibi becerilerini geliştirmeleri gerekmektedir.

Benzer biçimde, bayi geliştirme fonksiyonunun asıl varlık nedeni de, yukarıda anlatılan yapıyı ve etkileşimi mümkün ve sürekli işler kılan sistemleri ve araçları tasarlamak, eğitimleri vermek, uygulamalarda ölçme ve değerlendirme yaparak sürekli gelişim fırsatlarını ortaya koymaya dönüşmüştür.

Özetle, dağıtım şirketlerinin bayilerinin gelişimi için yaptıkları ve yapacakları tüm faaliyetlerin, yaşama geçirilebilmesi için başta Saha ekipleri olmak üzere ilgili tüm şirket birimlerinin danışman ve rehber rolü üstlenmeleri kaçınılmaz bir göreve haline gelmiştir.

Modern Dünya’da Anlam Arayışı ve İyi İş

Bazı kitaplar vardır. Zaman geçtikçe sizin için daha fazla anlam ifade etmeye ve gereksenimlerinize daha fazla yanıt vermeye başlar. Ruhun Arayışı: Modern Dünyada Anlam Arayışı, (Boyner Yayıncılık) kitabı da benim için böyle kitaplardan biri.
Kitabı ilk olarak otuzlu yaşların başında elime almış, o gün için kitapta anlatılanlar bana pek fazla bir anlam ifade etmemişti.
Aradan yıllar geçti ve kırklı yaşlara yaklaştığım şu günlerde hem kendim hem de yaşıtlarım arasında sıklıkla gündeme gelen bir konu yüzünden bu kitabı pek fazla karıştırır oldum.
Kitabın yazarı Charles Handy, İngiliz bir iş adamı. Aynı zamanda bir akademisyen ve yönetim düşünürü. Handy, özyaşamını irdelediği bu kitabı emeklilik döneminde yazmış.
Yazar belki de birçoğumuz gibi hayatının ilk evresinde başka bir kişi olma yönünde oldukça çaba harcamış. Okulda büyük bir sporcu, üniversitede hayranlık duyulan bir öğrenci, ardından bir iş adamı ve daha sonraları büyük bir kurumun yöneticisi olma isteğine kapılmış.
Bu uğraşlarının hiçbirinde başarıya ulaşmasının mümkün olmayacağını keşfetmesi çok zaman almış ama bu durum onu sürekli şansını denemekten ve hayal kırıklığı uğratmaktan alıkoymamış. Neredeyse emeklilik çağına geldiğinde anlam arayışı ihtiyacını farketmiş ve kitabını bu konu üzerine yazmış.
Gerçekten anlam arayışı günümüzde birçoğumuzun ortak derdi haline geldi. Kendi inançlarını, kişiliğini ifade etmek yerine, modern yaşamın genelgeçer anlayışlarına uygun davranmak, başarıyı para ve mevki ile ölçmek, başkalarının önüne koyduğu basamakları tırmanmak, nesneler biriktirmek ve temaslar (network) geliştirmek.
Böyle bir sistemin içinde yıllar geçtikçe geriye dönüp baktığımızda, sistemin efendisinden çok, bir kölesi olmaya başladığımızı ve kendimizden uzaklaştığımızı görüyoruz.
‘Çok geçmeden ne yapabiliriz’ sorusuna Charles Handy, kendimizi tanımakla işe başlamamazı tavsiye ediyor. Kendi kimliğimizi keşfetmemizin kolay bir süreç olmadığını; düşünerek, konuşarak ve iç gözlem yoluyla bir yere kadar varabileceğimizi vurguluyor. Ancak yaptığımız işler yoluyla, başkalarıyla birlikte ve başkaları için yaşamaya dönük mücadale ederek kendimizi daha iyi tanıyabileceğimizin altını çiziyor.
Sonuç olarak, kendimizi tanıma sürecinde ‘düşünüyorum o halde varım’ yerine ‘yapıyorum o halde varım’ın tercih etmemizi tavsiye ediyor.
Handy’nin de vurguladığı gibi kendini tanıma uzun ve çetin bir yolculuk. Ben de, zorlukları aşmamız sonucunda gerçekten kim olduğumuzu, saklı benliğimizi daha kolay bulabileceğimize inanıyorum. Zorlukları aşmak, belki herbirimiz için farklı olacak, tamamen kendimiz olma özgürlüğüne kavuşmamıza değin hayatın küçük sınavlarından geçeceğiz. Önemli olan, sınavlardan geçtiğimizin farkında olmamız, başarılardan ve başarısızlıklardan kendimize dersler çıkarmamız.
Günümüzde kendimizi biçimlendirme ve hatta kendimizi yeniden yaratma fırsatımız olduğuna kendimizi inandırmalıyız ve bu sürece yaptığımız işle başlamalıyız. Çünkü birçoğumuz ulaşım dahil günümüzün yarısını işimize geçiriyoruz. Bazılarımız Cumartesi hatta Pazar günleri bile çalışıyor. Yaşamımız içinde bu kadar vakit ayırdığımız bir konuda anlamlı şeyler yapmış olmak, anlam arayışımızda atabileceğimiz en önemli adım olacaktır.
Peki ‘iyi iş’ ne demektir? Böyle bir işin özellikleri nelerdir?
Herşeyden önce iyi işin, bir müşterisi vardır. İşinizi yaptığınızda müşterinizin bir gereksinimi karşılarsınız ve onu memnun edersiniz. Üretiğiniz çıktı veya sunduğunuz hizmet onun için değerlidir ve memnuniyeti, o işi tekrar tekrar yapma konusunda sizi motive eder.
İyi işte, düşünürüz. Hatasız, verimli ve hızlı yapmanın yeni yollarını araştırır, yaratıcılığımızı ortaya çıkarmaya çalışırız. İyi iş zorlayıcıdır, ancak bizi endişeye sürükleyecek kadar becerilerimizle orantısız değildir.
İyi işin temposu değişkendir. Ne sürekli yoğun ne de sürekli yavaş tempodadır. Bazen tempo yükselir, stres artar; belirli bir zaman sonra tempo tekrar normale döner. Bu salınım, işi yapanın dinç ve diri kalmasını sağlar.
İyi iş konusunda en büyük görev, firmalarda yöneticilere düşüyor. Yöneticiler başta kendileri olmak üzere çalışanlarına iyi işler tasarlamalılar. Unutmamak gerekir ki, yöneticilerin anlamlı iş yaratma yönündeki çabaları yalnızca firmaları başarılı kılmayacak aynı zamanda toplumsal refah ve mutluluğa önemli katkılar sağlayacaktır.

Profesyonel Yöneticiler Patronlarından Ne Bekliyorlar?

Son yıllarda liderlik konulu konferanslarda patronlar, konuşmacı olarak daha sık görünür oldular. Bu konferanslardan biri de geçen haftalarda yapıldı ve burada konuşma yapan patronun bir cümlesi aklıma takıldı.
Patron, konuşmasının bir yerinde liderlikten ne anladığını katılımcılarla paylaşırken, şöyle bir tanımlama yaptı: ‘liderlik, kendimizden daha zeki kişileri yönetebilme becerisidir’.
Daha sonra anladım ki, patronumuz ‘daha zeki kişiler’ nitelemesi ile daha iyi eğitim almış ve kurumsal firmalarda çalışmış kişileri kastediyor. Patron olarak da, bu nitelikteki kişileri istihdam edebiliyorsa, uzun süre firmasında tutabiliyorsa kendisini başarılı bir lider olarak kabul ediyor. Gerçekten öyle mi diye düşünmeye başladım ve sonra farkettim ki, bir patron açısından oldukça doğru bir tanımlama.
Patron şirketlerinde kurumsallaşma yolunda ilerlemenin en kritik göstergelerinden biri nitelikli profesyonel yöneticilerle çalışmak. Bununla birlikte ne boyutta olursa olsun birçok patron şirketi, firmasını ileriye taşıyabilecek nitelikli kişileri bulmakta oldukça zorlanıyor. Bu tür nitelikli kişileri istihdam etse bile uzun süre çalıştırmayı başaramıyor.
Bu konuda yapılan araştırmaları incelediğimizde ve profesyonel yöneticilerle sohbet ettiğimizde, nitelikli yöneticilerle çalışabilmek için patronların dikkat etmesi gereken konular olduğunu görüyoruz.
Profesyonel yöneticilerin maddi beklentileri incelendiğinde, bu kişilerin performansa dayalı bir gelir modeli arzu ettiklerini anlıyoruz. Daha açık bir şekilde ifade etmek gerekirse, patronları kazanırken onlarda kazanmak istiyorlar. Bu yüzden firmanın tüm gelir ve gider kalemlerinden haberdar olmak, harcama kararlarına katılmak, karar ve zarar ortağı gibi görülmek arzusundalar.
Profesyonel yöneticilerin patronlardan beklediği diğer bir husus da, hızlı karar verme ve pazarın dinamizmine uyum gösterebilecek esneklekliğe sahip olabilmek. Normal koşullarda patron şirketlerinin özünde/doğasında hızlı karar almak ve esneklik olması gerekirken; ortaklar arası çekişme, patronun işin kontrolünü bırakmak istememesi gibi nedenlerden dolayı bazı patron şirketlerinin bu önemli özelliklerini kaybettiğini görüyoruz.
Patronlar ile profesyonel yöneticilerin karar alış tarzında görülen farklılık da sorun yaşanan alanların başında geliyor. Patronların çoğu işini sıfır noktasından bugünlere getirirken elde etmiş olduğu deneyimlerini karar süreçlerinde çok sık kullanmak isterken, diğer yanda profesyonel yöneticiler verilere dayalı bir karar tarzını tercih ediyorlae. Her iki tarafta bu iki tarzın ideal karışımını oluşturamadıklarında, ‘senin kararın, benim kararım’ tartışmaları başlıyor ve bu durum kişisel çekişmeye dönüşerek ilişkilerde soğuk rüzgarların esmesine neden oluyor.
Profesyonellerin patron şirketlerinde yaşadıkları en ciddi sorunların bir diğeri de, para harcama yetkisi. Özellikle büyük ve kurumsal şirketlerden tranfer edilen profesyonel yöneticiler eski kurumlarında bütçe hazırlayıp, harcamalarını bu bütçe ile yönetmeye alışmışken; kasasının kontrolünü elinde tutan patronların şirketlerinde, ‘her gün ailesinden harçlık isteyen çocuk’ durumuna düşmek istemiyorlar.
Son olarak, patronlar ile profesyonel yöneticiler arasındaki çizgilerin net olmamasından bahsetmek istiyorum. Profesyonel yöneticileri icranın başına getirmelerine rağmen bazı patronlar, firmanın operasyonlarına doğrudan müdahale etmeye devam ediyorlar. Profesyonel yöneticileri atlayarak, yılllardır birlikte çalıştıkları kıdemli personel ile işlerini eskisi gibi sürdürme eğilimine giriyorlar ki, bu durum profesyonel yöneticilerin en katlanamadıkları konuların başında geliyor.
Görüldüğü gibi profesyonel yöneticilerle çalışmak patronlarımız için hiçte kolay bir süreç değil. Teoride, patron şirketlerinin yapısı/özü profesyonellerin istekli ve uzun süreli çalışmasını destekler nitelikte de olsa, uygulamaya gelince durumun hiçte öyle olmadığını görüyoruz.
Artık gümümüzde patronlarımızın işlerini büyütürken ve bugünlere getirirken gösterdikleri özeni profesyonel yöneticilerle çalışmakta da göstermesi gerekiyor. Bu, belki de onlar için işini bugünlere getirmekten daha zor bir süreç. Ancak işlerinin sürekliliği ve kalıcılığı açısından bu durum kaçınılmaz bir zorunluluk.
Şu sırada bazı patronlarımızın, ‘hep bizim yapmamız gerekenlerden bahsettin, bizi anlayacak ve bizim iyi niyetimize aynı şekilde karşılık verecek profesyonellerin yapması gerekenlerden hiç bahsetmedin’ serzenişlerini duyar gibi oluyorum. Haklılar, bu konu üzerinde ayrıca durulması gerekiyor. Hiçbir ilişkide olmadığı gibi patron-profesyonel yönetici ilişkisinde de beklentiler tek taraflı değil. Umarım, ilerleyen yazılarda profesyonellerin patron şirketlerinde çalışırken neler dikkat etmesi gerektiğine yönelik görüşlerimi sizlerle paylaşma fırsatı bulurum.
İyi çalışmalar dileklerimle...

Ne Pahasına İş Sonuçları?

Geçen haftaki yazımda geliştiren yöneticiler konusuna giriş yapmıştım. Niyetim, bu haftada da aynı konu üzerinden devam etmekti. Ancak hafta içinde yaşadığım bir olay, bu haftaki yazımın konusunu değiştirdi.
Bir firmanın sahibi olan tanıdığım beni telefonla aradı. Fikir almak istiyordu. Konu, iki başarılı satış danışmanı ile ilgiliydi. Bu satış danışmanları bir önceki hafta firma değerlerine uygun olmayan bir davranış içersinde bulunmuşlar, firmayı zor durumda bırakmışlardı. Olay kamu oyuna yansımamakla beraber, şirket içersinde duyulmuştu. Firma sahibi bu kişileri işten çıkarmaya hazırlanırken, samimi bir arkadaşı aklını karıştırmıştı. Şöyle bir yorumda bulunmuştu: ‘Başarılı olmak için iş yaşamında bazı şeylere göz yumacaksın, ben işyerimde nelere göz yumuyorum bir bilsen’
Evet. Bir çoğumuzun iş yaşamında çok sık karşılaştı bir ikilem bu: Bir yanda başarılı iş sonuçları diğer yanda şirketimizin kurumsal değerleri.
Bazen iş sonuçlarında başarı bir uzanma mesafesinde iken bu başarıya uzanmamızı kurumsal vicdanımız engeleyebiliyor. Kurumsal vicdan olarak tanımladığım şey esasında hiçte yabancısı olmadığımız bir kavram. Değerlerimiz. Hani, birçoğumuzun çerçeveletip duvarlarımıza astığımız güzel manzumeler. Hani, yazması kolay olan ancak iş yaşama geçirme aşamasına geldiğinde büyük zorluklar yaşadığımız ilkeler.
Tekrar geçen haftaki olaya dönelim. ‘Karar sizin’ diyerek söze başladım, firma sahibi sözleri tamamladığında. Günümüzün çetin rekabet şartlarında yetişmiş personel bulmanın zorluğundan bahsettim. Ardından kurucusu olduğu ve binbir zorluk ile firmasını nerelerden nelere getirdiğini hatırlattım. Sözü, General Electric’in ünlü eski CEO’su Jack Welch’e getirdim. Sizlerle de Welch’in bu konuya ilişkin görüşlerini paylaşmak istiyorum.
Jack Welch iş sonuçları ile kurumsal değerler ilişkisini dört farklı durum ile açıklıyor. Bu dört durumun ikisi diğer iki duruma nazaran yönetilmesi daha kolay. İlk önce kolay olanlarla başlayalım.
İlk durum, hem iş sonuçlarında hem de kurumsal değerlerde başarılı çalışanlar. Welch, kurumların bu çalışanları sahiplenmesi gerektiğini ve bu kişileri elde tutmanın yollarını mutlaka keşfetmeleri gerektiğini öğütlüyor.
İkinci durum ilk durumun tam tersi: Çalışanlar hem iş sonuçlarına ulaşmak hem de kurumsal değerlere uymak konularında başarısızlar. Welch’in bu tarz çalışanlara yönelik politikası oldukça net: hemen yolları ayırmak, kendilerine teşekkür etmek.
Üçüncü seçenek, bizim firma sahibinin başına gelen durum: İş sonuçlarında başarılı ancak kurumsal değerleri yok sayan çalışanlar. Welch bu tür çalışanları bir an önce yedeklemeyi, gerektiğinde hiç göz kırpmadan yolları ayırmanın gerekliliğini vurguluyor.
Son durum ise, sabır isteyen bir yaklaşım gerektiyor: Kurumsal değerlere uygun davranan ancak iş sonuçlarında istenen düzeye gelmemiş çalışanlar. Burada yapılması gereken, sabırla bu kişileri geliştirmeye çalışmak. Kısacası: Geliştiren yöneticilik.
Üçüncü seçeneğin üzerinde biraz daha uzun duralım. Malum, bu durum firma sahibinin sorunu ilgili. Esas olan bugün ile gelecek arasındaki dengeyi kurabilmek ve şu sorulara yanıtlar verebilmek: Geleceği düşünerek kurumsal değerlerimizi arkasında durarak, bugünün kısa vadeli nimetlerinden fedakarlık edebiliyor muyuz?
Kurumsal değerlerimiz çiğnendiğinde, bu durumun yarardaşlarımızın gözlerinden kaçmayacağının farkında olmalıyız. Aksine onlar yani başta çalışanlarımız, müşterilerimiz, tedarikçilerimiz her konuda bizleri yakından ve sürekli bir biçimde izliyorlar. Adil olma, tutarlı olma, dürüst olma, kanunlara uyma, şeffaf olma gibi en zor konularda her gün firmamız sınav veriyor. Bazen pekiyi alırken, bazen zayıf not alabiliyoruz. Özellikle zayıf not aldığımız durumlarda yarardaşlarımız bizlerden eyleme geçmemizi bekliyor. Bazen bir özür, bazen bir düzeltme, bazen değiştirme bazen de yeniden yapma. Ancak konuya kayıtsız kaldığımızı gördüklerinde ise firmaya ve firmanın yönetimine inançları azalıyor ve zaman içinde kayboluyor. İnanç kaybolduğu zaman memnuniyet düşüyor, isteklilik azalıyor ve vakti geldiğinde ayrılık kararı geliyor.
Ne yapmalı? Yanıtların hoşumuza gitmemesi olasılığını göze alarak, ‘ne pahasına iş sonuçları’ sorusunu hem kendimize hem de yarardaşlarımıza sormalıyız. Yanıtlar geldikçe, iş yaşamının son zamanlarda bizleri ne kadar değiştirdiğini göreceğiz. Yıllar önce yapmayı asla düşünemeyeceğiz birçok şeyi yaptığımızı gördüğümüzde yüzümüz kızaracak, utanacağız. Firma kültürümüzde ortaya çıkan yozlaşmaları farkedeceğiz.
Ve bazılarımız bir daha bunları yapmamak için kendisine söz verecek. Söz verenlerin ancak bir kısmı sözlerinde duracaklar ve birşeyler yapmaya başlayacaklar. Tıpkı, Türkiye’de kurulan 100 şirketin iki yıl sonra ancak 5’nin hayatta kalabilmesi gibi...

Geliştiren Yöneticiler

Yöneticilik zor meslek. Nisan 2002’de Harvard Business Review Dergisi’nde yayınlanan ‘acemi yöneticileri kendilerinden korumak’ makalesinde vurgulandığı gibi hele bir de bu mesleğin acemisi olduğunuzda.
Maalesef iş yaşamında çok sık karşılaşılan bir sorun bu. Sorun aslında yöneticinin ilk atama kararı ile başlıyor. Genelde şirketler yönetici ataması yaparken öncelikle o konuda teknik açıdan en uzman kişilerini öncelikli aday olarak görüyorlar. Şöyle bir beklentileri var -belki de umut demek lazım-: Her iyi uzman, iyi bir yönetici olur.
Ancak çoğu durumda, bu pek de öyle olmuyor. İyi yöneticilerin önemli bir kısmı geçmişlerinde iyi uzmanlar ancak, her iyi uzmandan da iyi yönetici olmuyor.
Öyleyse ne yapmalı? Öncelikle doğru yöneticiyi seçmekle işe başlamalıyız. Bu süreçte kişilerin teknik yetkinliklerin daha ziyade yöneticilik yetkinliklerini göz önünde bulundurmak gerekiyor. Bu noktada hemen şu soru gündeme geliyor: Yöneticilik yetkinlikleri nedir?
Yöneticilik yetkinlikleri günden güne değişiyor. Eskiden otokratik, karizmatik gibi bol ‘tik’li nitelikler makbul iken günümüzde ‘en’ ile biten nitelemeler ön plana çıkıyor: ‘yönlendiren, yol gösteren vb.’
Benim en çok hoşuma giden ise, ‘geliştiren’ nitelemesi. Geliştirme fiili, içinde hem içsel hem de dışsal boyut barındırıyor. Diğer bir değişle bu tarz yöneticiler hem iş yaşamında hem de özel yaşamında gelişirken şahsen çeşitli kazanımlar elde ediyor, diğer yandan ekibini de geliştirerek onlara fayda sağlıyor.
Maalesef yukarıdaki denklemi kolayca farketmek ve kabullenmek her yöneticinin harcı değil, hatta böyle yöneticilere rastlamak pek de mümkün değil.
Biraz bu konunun nedenlerine girelim.
Öncelikle iş yaşamı alışkanlıkları, yöneticilerimizin önüne bazı yanlış/zararlı inançlar koyuyor. Örneğin; yeni atanan yöneticilerimize performans tanımlarının değiştiğini farkettiremiyoruz. Yeni atanan yöneticimiz hala daha performansının bireysel çabasına göre değerlendirildiğini ve iş sonuçların elde edilmesine operasyonel düzeyde bizzat katkı sağladığında başarılı bulunacağını düşünüyor. Halbuki ondan, ekibinin yarattığı sonuçlara odaklanmasını istediğimizi bilmeden.
Diğer bir yanlış inanış ise, mükemmel iş sonuçlarına ancak işi bizzat kendimiz yaptığımızda ulaşabileceğimizi düşünmemiz. Sanki bazı işlerimizi başkalarına delege ettiğimizde bunun asla başarılı olamayacağından emin olmamız gibi.
Bir de boynuzun kulağı geçme hadisesi var ki, tam bir salgın gibi birçok yöneticinin en korkulu rüyası. Aman adam yetiştirme, yerini almasın kaygısı.
Aslında bakarsanız, yukarıda sıraladığımız tüm nedenler yöneticileri içinden çıkılmaz bir sarmalın içersine sokuyor. Sonucunda, işten bir türlü zamanında çıkamayan, eşiyle ve çoçukları ile sorunları giderek artan, işlere yetişemediği için üst yönetim tarafından takdir edilmeyen, ekip üyeleri tarafından saygı görmeyen bir sürü yönetici.
Bu fasit daireyi kırmanın yolu biraz da yöneticinin kendisine bağlı. Nereden mi başlamalı işe; öncelikle kişisel değer ve inanış sistemlerini sorgulamalı yönetici. Kendisini adeta bu konuda teste tabi tutmalı, iş yaşamını ve yöneticiliği nasıl görüyor. Yönetim Bilimi düşünürü Mc Gregor’un tanımladığı X tipi yönetici tarzında olduğu gibi; şüpheci, kontrol etmeyi seven, güvenme konusunda çok ihtiyatlı, öğretmeyle ve paylaşmayla pek hoşlaşmayan tarzda bir yönetici olmaktan çıkıp biraz daha geliştiren yönetici tarzına yönelmeye çalışmalı.
Tabiri caizse, biraz da vidaları gevşeten, biraz daha mesafeleri azaltan bir tarza yönelmeli. Tabii ki burada laçka olmayı kastetmiyorum. Durumsal olarak bu dengeyi koruyan bununla birlikte yetkisini delege edebileceği ve zorlu hedeflere ulaşabileceği bir ekibi oluşturmayı aklından çıkarmayan, hatta bu amaç doğrultusunda her fırsatı değerlendiren bir yöneticilik tarzını kast ediyorum. Ben bu tarza geliştiren liderlik diyorum.
Bugünlerde herkesin söylemine giren (tam olarak anlaşıldığından emin olamadığım) kazan-kazan ilkesinin bu tarz bir yönetim yaklaşımı ile yaşama geçebileceğini düşünüyorum. Bu ilkenin yaşama geçmesinin doğal bir sonucu olarak da yönetici-çalışan ilişkisinin süreklilik ve tutarlılık kazanacağına inanıyorum. İlerleyen yazılarımda bu konuya daha derinlemesine gireceğimi belirterek, yöneticilik yapan okurlarımın bu hafta ‘vidaları bir nebze’ gevşetmelerini öneriyorum. Ne kaybederiz ki?