Düşler Ülkesinin Kapılarını Aralamak

İçinizde seyredenleriniz vardır, bu filmi.
Çocuk edebiyatının klasiklerinden olan Peter Pan’ın yaratılış sürecini gözler önüne seren “Düşler Ülkesi” filmi, yetişkin bir insanın yaşadığı zorlukları ve kalp kırıklıklarını, hiç büyümeyen bir çocuğun büyülü masumiyetiyle birleştirip, hem düşsel hem gerçek bir yaşamı anlatır.
Herşey İngiltere’de oyun yazarlığı yapan James Barrie’nin verimsiz bir döneme girmesi ve yazma heyecanını yitirmesi ile başlar. Yazar, kendisini tekrarlayan ve pırıltısı gitmiş oyunlar yazmaktan müzdariptir. Bu keyifsiz günlerde oyunlarını sergilediği tiyatronun sahibi Charles Frohman, Barrie’den yeni sezon açılışında çok çarpıcı bir oyun yazmasını ister. Hatta istemenin ötesinde bu oyunun son şansı olduğu konusunda imada bulunur.
Barrie birgün parkta ne yazacağı konusunda kara kara düşünürken birbirinden özgür dört çoçuk ve onların dul anneleri ile karşılaşır. Bir anda hepsinin hayatı değişir ve birbirlerinin en yakın arkadaşları olurlar.
Barrie günlüğünde yarattığı ve o güne kadar varlığından kimseye bahsetmediği ‘düşler ülkesi’ni bu aile ile paylaşır. Birlikte uzun vakit geçirirler ve bu düşler ülkesinde özgürce ve çılgınca oyunlar oynarlar.
Oyun oynarlarken kendilerinden geçerler ve gerçek dünyadan koparlar. Bu keyifli ve yaratıcı ortamda Barrie’nin son oyunu şekillenir.
Bu arada başta yazarın eşi olmak üzere Londra sosyetesi bu birlikteliği ciddi bir şekilde eleştirir. Hatta eşi evi terkeder.
Sonunda oyun sahnelenir ve büyük beğeni kazanır.
O günden bugüne onca geçen zamana rağmen, bu oyun, yani Peter Pan, tüm dünyada büyük beğeni kazanır, en önemli çoçuk edebiyatı eserlerinden biri olarak literatürdeki yerini alır.
Bu filmi izlediğimde çok etkilendiğimi söylemeliyim.
Özellikle yenilikçilikten ve yaratıcılıktan çok söz ettiğimiz, kendimizi tekrarlamaktan sıkıldığımız ve yeni şeyler üretmekte zorlandığımız dönemlerde bu filmin bize ışık tutacak mesajlar içerdiğini düşünüyorum.
Düşler ülkesine ilk adımı atabilmek için öncelikle işte, evde ve yaşadığımız sosyal çevrede kendimizi rahat ve özgür hissetmemiz gerekiyor.
Bu da ancak kendimizin kendimizi ve başkalarının bizi kontrol etmediği bir ortamda mümkün olabiliyor. Kontrolün olmadığı ortamlarda denemeler yapabiliyor, hatalarda çevremizden anlayış görebiliyor, adeta “düşler ülkemizin” kapılarını aralayabiliyoruz.
Katı kuralların insanları kısıtladığı, çocuksuluğun tuhaf karşılandığı ortam olsa olsa gerçekler ülkesi olabilir.
Gerçekler ülkesinde kurallar, kuşkular, endişeler, alışkanlıklar, dedikodular vardır. Başkalarının ne dediği herşeyden önemlidir.
Herkes kendini birilerine göre ayarlar. Amaç daha değerli olmaktır. Hata yapmak puan kaybettirir, aferin almak puan kazandırır.
Bu dünyada herkes olgun olmalıdır. Ciddiyet aranan bir özelliktir.
Dış görünüşe, hal ve tavıra büyük önem verilir. Karizma bu ülkenin altın anahtarıdır. Şekil içeriğin çok önündedir.
Birçoğumuz yaşamımızın önemli bir bölümünü gerçek dünyada geçiriyoruz.
Bazılarımız düşler ülkesinin varlığından bile haberdar değil.
Yine birçoğumuz için günlük yaşamımızda düşler ülkesinin kapılarını aralamak bir hayal.
Hiç olmazsa rüyalarımızda bu ülkenin kapılarını aralayabilsek diye iç çekiyoruz.
Belki de bu ülkeye ilk adımı atabilmek için yapmamız gereken kendimizi, çoçuklarımızı ve çalışanlarımızı serbest bırakmak olmalı.
Kısacası bırakın, kendinizi düşler ülkesine. Korkmayın kaybolmazsınız...

Sessizlik Senaryoları

Ne zaman bir toplantıda konuşmayan birilerini görsem hemen düşünce defterime ‘neden bu sessizlik?’ filminin senaryosunu karalama isteği gelir.
İşte size, birkaç farklı senaryo...
Senaryo 1: Kahramanımızın konu hakkında yakından uzaktan bir ilgisi yoktur.
O zaman niçin o toplantıdadır? Vakti kıymetli değil midir? Yapacak başka işleri yok mudur? Yoksa bu şirkette toplantılara katılmak, popüler olmanın önemli bir yolu mudur?
Eğer kahramanımız böyle düşünüyorsa, aslında yeni trendlerden pek haberdar değildir. Artık toplantılara katılmamak (in), toplantılara katılmak (out) durumundadır...
Senaryo 2: Kahramanımızın içinden konuşmak gelmemektedir.
Bu senaryoda aktörümüz, tüm umutlarını yitirmiş bir kişiyi oynamaktadır. Bu umutsuzluk bazen bir konuda bazen tüm konulardadır.
Umutsuzluk miktarı artıkça, kahramanımızında işten kopma miktarı o oranda artar. Ayrılık yakındır. Açıkcası, gitmek için fırsat kollamaktadır.
Senaryo 3: Kahramanımız konuşacak fırsat bulamamaktadır.
Yalnız o değil, bir kişi hariç diğer kişiler de benzer sorundan müzdariptir.
Çünkü konuşma işi bir kişinindir, diğerlerinin görevi dinlemektir.
Bu senaryoda kahramınımız geri planladadır, kameralar ‘dominant’ kişiye çevrilir.
Bu zat yargılayan tavırlarla diğer kişileri süzer, sözlerini keser. Bolca ahkam keser. Genelde amir pozisyondadır ya da amirlere yakındır.
Son Senaryo: Kahramanımız o gün yatağından ters kalkmıştır.
Keyfi yoktur. Enerjisi düşüktür. Gün bitse de eve gitsek modundadır.
Masum son senaryo dışında diğer senaryoların hepsi kendi içinde bir sorun barındırır.
Bir de her kafadan bir sesin çıktığı toplantılar vardır ki, bence içinde ‘sessizlik barındıran’ diğer senaryolarla kıyaslandığında çok daha makbuldür.
‘Susma, sustukça sıra sana gelecek’ kadar iddialı olmasam da, susmanın ürkütücü ve süprizlere açık olduğuna inanıyorum.
Susmak, ‘ikna oldum, hemen yapacağım’ anlamına gelmez. Aksine, ‘bekle-beklet-unuttur-bildiğini yap’ stratejisine dayanır ki; final ‘uygulama sıfır, elde var sıfır’ ile neticelenir.
Hele bir de susanlar yöneticilerse.
Durum pek bir karışıktır, pek...

Yönetim Takımları

Birçok organizasyon takım çalışmasını yalnızca operasyonel düzeyde çalışan uygulama ve proje ekipleri için kullanılacak bir yaklaşım olarak görüyor. Bu görüş açısının bir sonucu olarak da, takım çalışması kültürünü kurum geneline yaymak için yalnızca bu ekiplerin üzerine odaklanıyorlar.
Bununla birlikte, bu yaklaşımının çoğu organizasyon için gözden kaçan belki de tercih edilmeyen bir diğer kullanım alanı ise ‘yönetim takımları’dır.
Özellikle birçok organizasyonda tepe yöneticisi -ister profesyonel olsun ister patron- yöneticilerini bir takım gibi yönetmektense, ‘tek tek yönetme’ yaklaşımını tercih etmektedir.
Tepe yöneticilerini bu tercihe iten nedenleri inceldiğimizde bazı ortak inanışlarla karşılaşmaktayız.
En sık görülen inanışlardan biri, ‘tek bir yöneticiyi ikna etmek, bir yönetim takımını ikna etmeye nazaran çok daha kolaydır’ görüşüdür. İkna etmeyi salt karşı çıkmama olarak tanımladığımızda bu inanış doğrudur. Bununla birlikte ikna olmuş gibi duran ancak kararı benimsememiş birçok yönetici ile çalışmanın peşinen kabul edildiği gözden kaçırılmamalıdır.
Diğer bir yaygın inanış ise, farklı fonksiyonların yöneticilerine ayrı öncelikler tanımlayarak, fonksiyonlar arası tansiyonları tırmandırıp organizasyonun daha etkin yönetebileceği görüşüdür. ‘Eski kurt’ yöneticiler organizyonun içinde fonksiyonel kaleler oluşmasına yol açsa da bu yaklaşımı kullanmaya bayılırlar. Sektörünün lideri konumuna gelmiş organizasyonlarda bu tür yapılanmalara daha çok rastlanır.
Yukarıda anlatılan yaklaşımlara eklemeler yapmak mümkündür. Özellikle 10-15 yıldır iş yaşamının içinde olan birçok kimse bu tür yaklaşımlarla oldukça sık karşılaşmışlardır.
Neredeyse her taşın altından çıkan ‘hain rekabet koşulları’, maalesef bu konuda da peşimizi bırakmaz ve bu inanışları biran önce bırakmamız konusunda bizi zorlar.
Bugüne kadar başkalarının fikirlerine pek ilgi göstermemiş ve alışkanlıklarına sıkı sıkıya bağlı tepe yöneticileri, ‘yönetim takımı’ yaklaşımına pek sıcak bakmasa da; pabucun pahalı olduğunu gördüğünde, yöneticileri arasında barış sağlamanın çok ötesinde birşeyler yapması gerektiğinin farkına varmışlardır. Bu farkındalığın ardından yönetim takımı olma yönündeki çabalar artmaya başlamıştır.
Bu çabalarda neler yapılmıştır? Yazımızın geri kalan kısmını buna ayıralım.
Öncelikle yönetim takımları ile birlikte organizasyonlarının vizyon, misyon ve stratejileri üzerinde tartışmalar yapıp, geleceği tanımlamaya çalıştılar. Bu çalışmalar sırasında yönetim takımı üyeleri zaman zaman farklı görüşleri duymaktan rahatsız olsalar da, sonunda uzlaştıkları noktaların hiçte az olmadığını gördüler.
Daha sonra başarının tanımını yeniden gözden geçirerek, başarının yalnızca finansal sonuçlar olmadığı; müşteri memnuniyeti, etkin süreç yönetimi, mutlu ve yetkin çalışanlar, kullanışlı teknolojik alt yapı ve kuvvetli bir yönetim sisteminden kaynaklandığını da fark ettiler.
Bir sonraki aşamada uygulama disiplini gündeme geldi. Tüm bunların bir defa yapılarak kenara atılamayacağını, günlük işleyişin bir parçası olan ‘yönetim süreci’nin ciddi bir uygulama disiplini gerektirdiğini idrak ettiler. O güne kadar, daha çok anlık ve birbirinden kopuk hareket etmeye alışmış, reaktif davranmanın genlerine işlediği yöneticiler; ortak bir yaklaşımla, proaktif olma ve düzenli çalışma noktasında çok zorlandılar.
Planlama yapmak ve karar almak için bir araya gelmek hepsine başlangıçta çok sıkıcı ve zaman kaybı gibi gelmekle beraber, başına buyruk hareket etmenin günümüz iş yaşamında organizasyonlara ne kadar pahalıya patladığını görünce, tekrar çark etmek zorunda kaldılar.
Takım olmayı aklına koyan yöneticiler en sonunda da, asıl sorumluluklarının ne olduğunu öğrendiler. İş bölümü yaparken, karar verirken ve elde edilen sonuçları yorumlarken, ‘her koyun kendi bacağından asılır’ yaklaşımının yerine, fonksiyonel şapkalarını çıkarıp şirket yöneticiliği bakış açısıyla hep beraber ‘taşın altına ellerini’ koydular.
Bu yöneticiler için takım olma ve takım gibi çalışma sürecinin hiç kolay olmadığını rahatlıkla söylebiliriz. Özellikle de zaman içinde gitgide büyümüş egolarını düşündüğümüzde.
Hatta bu noktada ortaya biraz iddalı bir görüş atabiliriz: Önümüzdeki beş yıl içinde birçok organizasyonun karşı karşıya kalacağı en büyük meydan okumalardan biri, yönetim takımı olmak ile ilgili olacak. Çevrenize şöyle bir göz atın, birçoğunuz bu görüşü destekleyeceksiniz.